Heartland Musings : Business Strategy Game-- HOW TO WIN

J’ai vu beaucoup de billets de blog et d’articles sur la façon de gagner le BSG. Je vais partager avec vous une stratégie solide ainsi que d’autres idées à considérer qui s’appliquent aussi à d’autres stratégies.

Qu’est-ce qui stimule les ventes

J’ai fait une analyse de surface de réponse pour savoir quels sont les leviers qui stimulent réellement les ventes. Par ordre d’importance, ce sont : Prix, Qualité (SQ), Rabais. Rien, je répète, rien d’autre ne fait bouger sensiblement l’aiguille. Pas 300 points de plus de soutien d’une célébrité. Pas toutes les histoires d' »énergie verte » ou de « diversité ». RIEN d’autre que ces trois éléments ne compte vraiment pour les ventes. Donc, du côté des revenus, nous voulons nous concentrer sur P, Q et R.

Qu’est-ce qui détermine les coûts

Les coûts ont plusieurs facteurs : matériel, main-d’œuvre, installation de l’usine, formation, financement, etc. Vous constaterez que la gestion des coûts est le plus important levier de réussite. Le gagnant sera l’équipe ou la personne qui trouvera la façon la plus économique de fabriquer des chaussures qui se vendent de façon compétitive.

Une stratégie gagnante

Il existe plusieurs façons de gagner la partie, mais je crois que le plan que je vais partager avec vous est le meilleur. L’approche que je recommande consiste à s’efforcer d’être le producteur à faible coût à très haut volume. Au fur et à mesure que les concurrents disparaissent, vous pouvez avaler leur part de marché. Notez que cette stratégie comporte un risque, car si une autre équipe adopte la même approche, la concurrence sera féroce. Vous gagnerez énormément ou perdrez énormément, car si vous n’employez pas cette stratégie de manière efficace, vous ne pourrez pas récupérer.

Voici ce vers quoi vous tendez : vous voulez construire une énorme machine de distribution en gros sur toute la planète. Vous voulez vendre autant de chaussures que possible au prix le plus bas qui vous permette encore de gagner de l’argent sans vous approvisionner. Ne vous préoccupez pas d’avoir des marges et des profits énormes au début. L’important est de construire la « machine ». Les profits surdimensionnés et la part de marché que vous gagnerez plus tard vous permettront de plus que compenser les performances médiocres des 2 ou 3 premiers tours.

La machine

La machine est orientée autour de la fabrication de chaussures de qualité acceptable au coût livré le plus bas possible. Ceci est fait principalement en optimisant la base de fabrication et de distribution.

Vous voulez une usine d’Amérique latine comme usine principale pour fournir tous les marchés sauf AP. Vous voulez une capacité de production massive avec une main-d’œuvre formée, excellente, mais bon marché. Il n’y a pas d’autre moyen de réduire les coûts qui soit plus efficace que d’avoir une très grande usine d’Amérique latine de capacité énorme.

Toutes les chaussures fabriquées en NA et expédiées à LA ont un tarif. Mais les chaussures fabriquées à LA et expédiées à NA ne paient aucun tarif. Et l’usine de LA coûtera BEAUCOUP MOINS cher à exploiter, donc c’est un gagnant/gagnant. 4 $ par chaussure multiplié par des millions de paires, c’est un évitement massif des coûts.

Lorsque le jeu commence, vous avez une usine AP assez grande, et une usine NA deux fois plus petite. Vous verrez rapidement à quel point cette usine NA est coûteuse. Déplacez la capacité loin d’elle dès que vous le pouvez. Cela signifie creuser le sol sur votre usine de LA tout de suite, et ajouter autant de capacité que vous pouvez. Empruntez de l’argent pour le faire.

Idéalement, vous voulez faire fonctionner chaque usine à 120% de sa capacité avec des heures supplémentaires complètes. Cela permettra de réduire les coûts de vos produits. À mesure que vous ajoutez de la capacité à LA, vous finirez par fermer l’usine de NA. NE VENDEZ PAS L’USINE DE NA si vous pouvez l’éviter. Le coût fixe global d’une usine inactive est étonnamment bas. Si vous vendez cette usine, vous présenterez un avantage concurrentiel majeur à vos rivaux, car ils pourront acheter votre capacité au rabais, la mettre en ligne instantanément et réduire leurs coûts de production.
Ce n’est qu’une fois que certains autres concurrents auront vendu de la capacité NA qu’il sera judicieux pour vous d’envisager de vendre une partie de la vôtre. Il est probable que votre meilleur pari soit d’attendre plusieurs tours avant de vendre la capacité NA– il suffit de laisser l’usine inactive au lieu de la vendre.

Rond par rond– allocation des usines

Rond 1 : mettez à niveau votre usine AP avec l’amélioration de la cote 1 SQ. Ne mettez pas à niveau l’usine NA (nous migrons loin d’elle). Ajoutez 50% de capacité à votre usine AP. Vous aurez besoin de cette capacité pour soutenir les ventes mondiales pendant que votre usine de LA est en cours de construction. En parlant de cela, ajoutez autant de capacité que possible à votre usine de Los Angeles. Faites fonctionner votre usine AP à 120% de sa capacité. L’usine NA à 100%.

Round 2 : Encore une fois, ajoutez autant de capacité LA que vous le pouvez. Mettez à niveau l’usine LA avec une amélioration de la qualité de 1SQ. Ajoutez encore 50% à votre usine AP et améliorez la productivité des travailleurs. Après cela, vous devriez avoir une usine AP qui est énorme et qui a deux améliorations. Mettez au repos l’usine NA et faites fonctionner LA et AP à 120 %.

Rondissement 3 : Ajoutez autant de capacité LA que vous le pouvez. Faites la deuxième mise à niveau de la productivité des travailleurs. N’ajoutez pas de capacité AP pour le moment. Ne vendez pas encore NA, mettez-la au ralenti à nouveau.

Round 4 : Ajoutez autant de capacité LA que vous le pouvez. À présent, vous aurez une usine massive qui est entièrement mise à niveau. Il est probable que vous n’aurez pas besoin d’autant de capacité AP. Faites fonctionner l’usine LA à 120%. AP à n’importe quelle capacité réduite nécessaire pour soutenir les ventes. NA est au ralenti.

Round 5 : A ce stade, les autres équipes auront vendu une partie de la capacité de NA. Si vous souhaitez vendre la vôtre, il est sûr de le faire si tard dans le jeu. Vous pouvez commencer à vendre une partie de la capacité AP qui n’est pas nécessaire en raison de votre usine massive de LA – n’arrêtez pas d’ajouter à LA jusqu’à ce qu’elle soit une usine de 12M de paires. Il s’agit de votre principale source de produits pour les marchés des trois quarts, l’usine d’AP n’alimentant que le marché d’AP (en raison des tarifs douaniers élevés). Vous devriez vendre la plus grande partie de votre production AP en AP, avec l’objectif que LA fournisse le reste du globe.

MARKETING

Ne participez pas aux ventes en marque privée ou sur Internet, du moins pas au début. Cela va à l’encontre de ce que vous diront tous les « experts » qui s’expriment sur le BSG. Vous devez toujours vous rappeler que vous vendez principalement à des distributeurs. Ils n’aiment pas que vous soyez en concurrence avec eux. La meilleure mesure de votre stratégie globale est le nombre de distributeurs que vous avez engagés pour vendre vos chaussures. Si vous vous débrouillez bien, vous aurez plus de distributeurs que tous vos rivaux. Assurez-vous de les soutenir (au moins 500 $ de soutien, pas pire que 3 semaines de livraison).
Pourquoi éviter les marques privées (P/L) ? C’est tout simplement trop risqué. Soit vous devez vous fixer un prix tel que vous n’avez aucune marge dans la marque privée, soit vous devez courir le risque énorme de fabriquer des chaussures qui ne se sont pas vendues parce que vous avez été sous-coté par quelqu’un d’autre qui s’est fixé un prix sans marge. Les marques de distributeur sont une course vers le bas. Il y aura toujours un tour ou deux où une équipe fera un malheur avec des marges importantes. Cela attire d’autres personnes qui finissent par mourir en P/L. Seul le premier profit s’en sort – tous ceux qui viennent ensuite seront coincés dans une mission suicide en essayant de gratter quelques centimes de marge en P/L. Ne tombez pas dans ce piège. FOCALISEZ-VOUS SUR LE COMMERCE DE GROS.

Qu’en est-il de la vente en ligne ? La vente en ligne semble attrayante, mais si l’on considère les coûts supplémentaires considérables de mise en place, et la nécessité d’offrir plus de modèles (par rapport à la vente en gros), la pression sur les marges peut être substantielle. Elle a également tendance à miner votre réseau de distribution en gros. Ne vous laissez pas entraîner par les ventes en ligne, c’est un marché trop petit pour s’en préoccuper au début. Plus tard, si vous avez une base de fabrication de capacité massive, vous avez le coussin de marge que vous pouvez sous-coter vos concurrents et vous déplacer efficacement dans les ventes en ligne.

Aucune publicité ou approbation de célébrité ne vous aidera autant que d’avoir une chaussure de qualité à un prix bas. RIEN d’autre n’a autant d’importance. Donc, au lieu de dépenser 2 $ par paire pour les endossements, réduisez le prix de 2 $ si vous le souhaitez. L’effet sur les marges est le même, mais vous vendrez plus. Et vous avez besoin du volume.

Quand vous commencerez à gagner gros dans la vente en gros, vos rivaux seront attirés par les marques privées et les ventes en ligne. Ce sera la fin pour eux. Ils se retrouveront avec des montagnes de chaussures invendues. Ils devront alors réduire leur production. Cela augmente massivement les coûts, et ils devront alors augmenter les prix pour compenser, ce qui les rendra encore moins compétitifs. C’est un piège vicieux que vous voulez éviter.

Un mot sur le nombre de styles et de modèles à proposer : ajouter beaucoup plus de modèles ne devrait être fait qu’aux grandes usines. Dans certaines usines, les coûts d’installation sont trop élevés pour être compensés par des ventes supplémentaires. Vous ne devriez jamais proposer moins de 100 ou plus de 350 modèles. Commencez avec moins (une centaine) et ajoutez-en progressivement à mesure que votre part de marché vous soutient.

Financement

Le risque de cette stratégie réside dans le fait d’être fortement endetté au début. Gardez à l’esprit que votre cote de crédit et vos points d’image n’ont d’importance que pour les derniers tours, alors utilisez les premiers tours comme des » produits d’appel » ici pendant que vous construisez la machine.

Vous devrez emprunter massivement pour agrandir et améliorer vos usines, en particulier pour l’usine de LA. Parce que vous aurez besoin d’emprunter, il est ESSENTIEL que vous ne soyez pas à court de liquidités et que vous encouriez la pénalité d’un prêt « d’urgence ». Cela vous privera de votre capacité à vous refinancer (ce qui est essentiel.)

L’effet de levier peut être géré si vous faites des évaluations de risque intelligentes, si vous réduisez les coûts ailleurs et si vous surveillez vos métriques de couverture. Un outil critique sur le plan financier : refinancer chaque tour. Cela signifie que vous remboursez autant de dettes que vous le pouvez en empruntant un nouveau prêt de 10 ans. Emprunter pendant 10 ans fera baisser le paiement du principal, ce qui améliore le ratio de couverture qui contribue directement à la notation de crédit.

Vous devez racheter autant d’actions que possible à chaque tour. Cela atténuera le coup porté à votre RoE lorsque vous ferez levier au cours des premiers tours, et cela vous rapportera gros lors des tours suivants. Il y a des limites au nombre d’actions pouvant être rachetées au cours d’un tour, et si vous repoussez l’échéance en pensant que vous pouvez prendre un énorme tas de liquidités et faire un gros rachat plus tard dans la partie, vous serez coincé. De plus, étant donné que vous êtes susceptible d’avoir des BPA et un prix de l’action faibles au cours des deux premiers tours, vos coûts de rachat seront moins élevés au départ. Si cela est bénéfique plus tard, vous pouvez réémettre des actions à un prix d’action (espérons-le) plus élevé.

N’oubliez pas que les capitaux propres et la dette constituent votre structure de capital. Plus de dettes signifie moins de capitaux propres et un RoE élevé (une mesure de notation clé). Emprunter de l’argent pour le rachat d’actions est une bonne idée car votre coût des capitaux propres est presque sûrement plus élevé que votre coût de la dette.

Production

Atteindre une note de QS donnée au moindre coût est le nom du jeu. Regardez les rapports de performance de votre entreprise. Si le coût de la mauvaise qualité est de 2 $ par paire, mais que vous dépensez 5 $ en efforts de TQM, vous devez vous demander pourquoi vous faites cela. Dépenser 5 $ pour résoudre un problème de 2 $ n’a aucun sens. Cependant, vous voulez continuellement investir dans un effort d’amélioration, car le coût de la qualité peut augmenter rapidement si vous ne dépensez pas au moins un peu en TQM/Six Sigma. Laissez l’effet sur le classement SQ conduire vos dépenses globales de TQM, ne vous inquiétez pas d' »investir pour l’avenir » car il est probable que vous ne récupérerez jamais 5 $ par paire (ou quel que soit l’investissement maximum).

Notez le coût des déchets et de la main-d’œuvre sur votre rapport d’exploitation de l’usine, page 1. Il vous indiquera en bas le coût (par paire) de vos paires rejetées. Au cours d’une année, une de vos usines a eu un coût par paire de peut-être 0,40 $. Cependant, le coût par paire sur les « meilleures pratiques cumulées » était de 1,79 $. C’EST DU GASPILLAGE ! Ne dépensez jamais 1,79 $ pour résoudre un problème de 0,40 $.

La meilleure façon de faire baisser le coût par paire de la mauvaise qualité est de limiter le nombre de modèles proposés. Les taux de défauts peuvent passer de 2,3% à 100 modèles à plus de 8,5% à 500 modèles. Plus la QS des chaussures que vous fabriquez est élevée, plus le coût d’un défaut est élevé, car vous jetez des matériaux beaucoup plus chers. À mesure que vous augmentez la QS, vous pouvez éviter de proposer un grand nombre de modèles (350 ou 500). Considérez cet extrait du guide :

Les coûts de mise en place du cycle de production par usine pour des chaussures de marque sont de 1 million de dollars pour 50 modèles, 2,5 millions de dollars pour 100 modèles, 4
millions de dollars pour 150 modèles, 6,0 millions de dollars pour 200 modèles, 8 millions de dollars pour 250 modèles, 10,5 millions de dollars pour 350
modèles et 14 millions de dollars pour 500 modèles. La taille de l’usine n’a pas d’importance pour déterminer
les coûts de mise en place d’un cycle de production, mais seulement le nombre de modèles produits dans l’usine.

Surtout dans les très petites usines, les coûts de mise en place pour des lots de modèles peuvent être meurtriers. Ne tombez pas dans ce piège ! Pousser beaucoup de modèles entraîne beaucoup de coûts et des taux de rejet plus élevés. Si vous avez des usines plus grandes, vous pouvez proposer plus de modèles, mais uniquement sur les grandes usines. Disons que vous avez une usine de grande taille, d’une capacité de 4 millions d’euros – en proposant 250 modèles, vous augmentez le coût du produit de 2 $ PAR CHAUSSURE. Mais si vous la configurez pour 500 modèles, le coût par chaussure sera de 3,50 $ dans le produit. Mais si votre méga-usine a une capacité de 12M ? Maintenant, le coût de 350 modèles est inférieur à 1 $/chaussure. Avoir plus de modèles est un avantage concurrentiel, mais PAS aussi efficace que d’avoir un prix plus bas pour une qualité égale ou supérieure. Jusqu’à ce que la capacité de votre usine soit importante, le coût par paire de plus de modèles n’est pas aussi efficace que de simplement réduire le prix du même montant.

Le résultat est que si vous configurez une usine pour beaucoup de modèles, vous finissez par faire augmenter les coûts doublement : des taux de défauts plus élevés ET des coûts de configuration plus élevés. Votre marketing et vos ventes peuvent-ils récupérer un désavantage de 4 ou 5 $ par paire ? Probablement pas. Seule une usine de très grande capacité peut produire 350 ou 500 modèles de manière rentable, et même dans ce cas, seulement si la qualité standard n’est pas très élevée. Il est excessivement difficile d’être compétitif en termes de coûts si vous produisez beaucoup de modèles à une QS élevée.

Attention à la variation du coût des matériaux. Si la demande de matériaux supérieurs à l’échelle de l’industrie tombe en dessous de 17% environ, alors les matériaux supérieurs coûteront en fait MOINS cher que les matériaux bon marché. (c’est vrai, lisez le guide BSG). Veillez à toujours utiliser au moins 20 % de matériaux supérieurs pour que la demande dépasse ce point d' »inversion ». Soyez conscient de ce que font vos rivaux sur le marché. S’ils cherchent tous à produire une chaussure de qualité Wal-Mart au prix le plus bas possible, vous pouvez faire en sorte que cela se retourne contre vous en augmentant de quelques points de QS – votre coût matériel sera inférieur (ou très proche), mais votre QS sera supérieur.
A mesure que la capacité de votre usine augmentera, ainsi que votre part de marché, vous serez finalement en mesure de produire une chaussure de meilleure qualité à un prix inférieur. C’est l’avantage concurrentiel ultime.

Distribution

La distribution est souvent négligée, mais c’est un domaine potentiel où votre équipe peut prendre l’avantage. L’optimisation de quelles usines fournissent quelles régions est assez simple, et motive la décision de construire des usines LA et AP pour optimiser l’évitement des tarifs et les coûts de main-d’œuvre. Le conseil quasi universel d’éviter de construire une usine en Europe n’est pas une coïncidence.
Cependant, l’effort central de distribution est la gestion des niveaux de stock. Vous voulez absolument éviter une situation de rupture de stock (cela s’est produit avec mon équipe à plusieurs reprises, et était une indication d’une mauvaise tarification, car nos prix étaient trop bas). Une rupture de stock est un manque à gagner, donc si vous jouez bien le jeu, vous devriez avoir une petite quantité de stock restant sans rupture de stock (les règles du Juste Prix s’appliquent – se rapprocher le plus possible sans aller trop loin). La rupture de stock n’est pas une bonne chose, elle montre que vous êtes trop agressif. Votre pénurie de chaussures poussera les vendeurs vers vos rivaux parce que vous n’avez pas pu livrer.

Et si vous avez un tour où vous vous retrouvez avec une quantité importante de chaussures invendues ? Que faire ?

Parfois, vous pouvez dégager une fraction des chaussures à marge positive. Si vous pouvez en liquider certaines avec un gain net, vous devriez l’envisager. Le coût de l’inventaire n’est pas seulement la perte de la SQ, c’est la pression pour produire un volume plus faible dans vos usines (et faire monter les coûts de production). Comparez votre gain/perte d’apurement à l’effet sur les coûts de production. Il est probable que même un petit positif sur le dégagement soit un gain net.
C’est presque toujours une mauvaise idée de manger une perte importante et de faire un dégagement à 100%. Mieux vaut réduire lentement les niveaux d’inventaire sur quelques tours être vendre plus que la production de ce tour.
Alors que l’inventaire de l’année précédente baisse d’un point SQ chaque année, le SQ global attribué pour toutes les chaussures dans un entrepôt donné est la moyenne pondérée. À un certain niveau, la quantité de nouvelle production est une proportion suffisamment importante pour que tout cet entrepôt soit considéré comme ce QS. Ainsi, conserver un certain stock restant – même deux ans ou plus – est gérable si vous avez suffisamment de nouvelle production qui arrive et si vous prenez des mesures de tarification pour augmenter les ventes.
Prenez une vue à plus long terme sur les stocks – n’essayez pas de résoudre un problème de stock en un seul tour. NE PAS faire un déstockage à 100% et manger plusieurs dollars de perte par paire. La liquidation transforme souvent des gains futurs possibles en pertes actuelles certaines.

Score de jeu

Vos résultats commerciaux après les premiers tours devraient assurer que vous aurez des scores EPS, ROE et Share Price qui se classeront très bien. Votre score de crédit au cours des premiers tours ne sera pas bon – n’oubliez pas que vous utilisez l’effet de levier pour construire une arme de guerre massive. Cela coûte de l’argent, donc vous empruntez beaucoup. Considérez-les comme des obligations de guerre. Cependant, il est essentiel que vous fassiez remonter votre cote de crédit au cours des quatre premiers tours, ne passez pas plus de 3 tours avec une cote de crédit lamentable.

Le score du jeu est cumulatif sur tous les tours. Cela signifie que vous ne pouvez pas vous creuser un trou si profond que vous ne pouvez pas en sortir. Vous devez amorcer le redressement avant le quatrième tour(d’un jeu à 10 tours) ou le troisième (d’un jeu plus court). Ce n’est pas grave si vous ne gagnez pas tous les rounds au début. En fait, si vous » gagnez » les premiers tours, vous êtes presque certain de perdre toute la partie.

Si vous dépassez de loin certaines mesures particulières, vous pouvez obtenir un 110/100, ce qui compense les premiers tours où vous n’aviez pas une bonne image ou un bon score de crédit.

Conclusion

Comme le BSG aime à le dire, il n’y a pas une seule façon de gagner le BSG. J’ai décrit ci-dessus une stratégie qui a fonctionné et qui peut souvent bien fonctionner. Mais en fin de compte, une stratégie gagnante est fortement dépendante du contexte. Les meilleures équipes sauront reconnaître quand ce qu’elles font ne fonctionne pas et se rétablir à temps. D’autres ne parviendront pas à prendre des mesures à temps et seront condamnées car elles se retrouveront dans une situation irrécupérable.

Par exemple, disons que vous poursuivez la stratégie à haut volume employée ci-dessus, mais que plusieurs concurrents le font également. Dans cette » course vers le bas « , quelqu’un va être l’équipe qui s’endette trop, construit trop de capacité, ou (le plus probable) fait une erreur de prix critique qui les laisse avec une montagne de stocks invendus, et ensuite ils se déplacent trop agressivement pour éliminer ces stocks. La règle du troupeau est essentielle à retenir : vous n’avez pas besoin d’être le zèbre le plus rapide pour distancer les lionnes ; vous ne pouvez tout simplement pas être le plus lent.

Ce que cela signifie, c’est que vous devrez peut-être attendre qu’un rival fasse une erreur critique… comme ce zèbre qui trébuche juste une fois. Cela pourrait être de vendre l’usine NA trop tôt (et d’offrir un avantage de capacité au rabais à un rival prêt). Cela pourrait être de ne pas construire à Los Angeles. Cela pourrait être de gaspiller des millions sur des célébrités. Ou sur des efforts marketing inutiles comme des emballages écologiques ou autres. Plus probablement, ce sera une erreur de calcul sur le prix et la QS – vous ne pouvez tout simplement pas dépenser assez en publicité pour compenser un prix élevé et une qualité médiocre.

Soyez aussi agressif que possible tout en reconnaissant les limites et en gérant les risques, et vous êtes susceptible de connaître le succès de BSG.