L’éthique dans les affaires est-elle possible ?

L’article du 15 novembre Est-ce que votre entreprise vit réellement ses valeurs ? a soulevé un sujet d’actualité qui devrait être en tête des préoccupations de tous les dirigeants d’entreprise – mais qui l’est rarement. Je m’explique.

L’auteur fait une remarque précieuse dans le premier paragraphe, comme suit :

« Il s’avère que faire en sorte que les gens à travers l’organisation adoptent réellement le système de valeurs d’une entreprise peut être plus facile à dire qu’à faire. »

Même si les entreprises vantent les pratiques commerciales éthiques comme une priorité, de mon point de vue, le point ci-dessus est vrai. Et je pense que la principale raison de ce manque d’adoption sont les organisations qui mettent massivement l’accent sur les mesures de performance plutôt que sur toutes les valeurs qu’elles présentent.

Pourquoi je dis cela ? D’après mon expérience, les employés des entreprises américaines se concentrent sur l’atteinte ou le dépassement des métriques qui sont utilisées pour mesurer leur performance. Et pour atteindre des performances élevées, ces employés doivent faire des compromis éthiques.

Puisque tout le monde semble se concentrer sur les pratiques commerciales de Boeing ces jours-ci, je vais les utiliser comme exemple pour expliquer ce que je veux dire ici. Les valeurs fondamentales de Boeing sont énoncées comme suit :

Intégrité, qualité, sécurité, diversité & inclusion, confiance & respect, citoyenneté d’entreprise et réussite des parties prenantes.

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Je soupçonne qu’elles sont censées être hiérarchisées dans cet ordre. L’intégrité est la première valeur fondamentale de leur déclaration, ce qui implique que l’entreprise place le comportement éthique au-dessus de toutes les autres valeurs de la liste. La qualité est la deuxième valeur de la liste et semble donc être la deuxième valeur la plus importante. Le succès des parties prenantes est listé en dernier parmi les sept valeurs fondamentales de Boeing.

Détaillons ce que l’on entend généralement par le terme de partie prenante. Il y a plusieurs décennies, les parties prenantes des entreprises étaient généralement définies en utilisant une analogie de tabouret à trois pieds, le client, l’employé et l’actionnaire représentant chacun un des pieds. À l’époque, les jambes étaient pour la plupart de longueur égale – c’est-à-dire d’importance égale, importance.

Aujourd’hui, les entreprises connotent principalement le terme « partie prenante » comme étant ceux qui ont investi dans l’entreprise – pour la plupart, les actionnaires – les jambes du client et des employés sur le tabouret étant coupées jusqu’au nœud.

Rappelons quelques cas bien connus où les six autres valeurs fondamentales de Boeing ont été – et sont peut-être encore, du moins dans une certaine mesure – reléguées au second plan au profit du succès des actionnaires.

Au printemps dernier, le New York Times a publié une exposition sur des allégations de production bâclée dans l’usine de Boeing à North Charleston, en Caroline du Sud. Plus précisément, on a constaté que trop d’avions terminés présentaient des débris – y compris des éclats de métal – dangereusement proches des câblages sous les cockpits. Un travailleur interrogé dans le cadre de l’article raconte que lorsqu’il a fait part de ses préoccupations à la direction, celle-ci n’a rien fait d’autre que de le transférer dans une autre partie de l’usine. Le problème avait atteint un point tel que Qatar Airways, un client important, avait notifié à Boeing qu’ils n’accepteraient pas les expéditions d’avions provenant de cette installation.

Lorsqu’on lui a demandé de commenter si la production prenait le pas sur ces questions de qualité et de sécurité, Boeing a publié une déclaration selon laquelle « la production, la qualité et la sécurité sont toutes des priorités et chacune peut être maintenue. » Cela peut être vrai, mais il est assez clair que dans ce cas, la qualité a pris le pas sur la production ; c’est-à-dire les revenus.

L’exemple cité ci-dessus représente une contradiction directe avec l’énoncé des valeurs fondamentales de Boeing. Et je crois que la raison en est que les paramètres de performance des employés de l’entreprise étaient liés à l’augmentation des revenus, en l’occurrence une production plus élevée.

Et que c’est la raison pour laquelle – comme l’écrit l’auteur cité ci-dessus – « adopter le système de valeurs d’une entreprise peut être plus facile à dire qu’à faire ».

Ce n’est pas un cas isolé. En 2017, un problème similaire a été observé dans l’usine de Boeing à Everett, dans l’État de Washington. Là encore, un client – le ministère américain de la Défense – a cessé d’accepter les avions-citernes KC-46 produits à Everett jusqu’à ce que l’entreprise montre qu’elle avait résolu un « problème de débris », qui comprenait des outils, des boulons et des déchets trouvés dans la carcasse de ces avions. Avec plus d’une usine rencontrant le même problème, il semble que les dirigeants et les employés de toutes les usines Boeing comprennent que la production est placée au-dessus de toutes les autres de ses valeurs fondamentales.

Je n’aborderai même pas la question du 737 Max, où il a été démontré que Boeing a coupé les coins ronds dans la certification de cet avion afin de le mettre en production le plus rapidement possible. Ce n’est certainement pas un exemple de comportement éthique.

Avec tout ce qui précède, cependant, je ne veux pas donner la fausse impression que le comportement non éthique est limité à une seule entreprise. En fait, je crois que c’est la norme dans l’industrie.

Il existe de nombreux exemples publics similaires à ceux décrits ci-dessus que je pourrais citer, même si leur impact n’a pas fait l’objet d’un examen aussi minutieux que ceux décrits ci-dessus. Par exemple, combien d’entreprises ont construit des  » courts  » de pièces, à ajouter plus tard ? La réponse est : beaucoup. Et il est bien entendu que parce que cela se fait en dehors des processus de production normaux, il y a une plus grande probabilité que les produits fabriqués de cette façon aient des problèmes de qualité. Encore une fois, ceci est basé sur des mesures de rendement de production des employés, qui ont tendance à peser le succès des actionnaires au-dessus de toutes les autres valeurs fondamentales.

Je crois qu’il y a un problème général d’éthique dans l’industrie américaine parce que le revenu est « roi » et que les facteurs qui y contribuent le plus sont le rendement de production et le coût.

Cette colonne est censée se concentrer sur les questions de chaîne d’approvisionnement et il devrait être assez clair, d’après ce qui précède, comment le comportement non éthique d’une entreprise cliente peut influencer les fournisseurs, qui sont, selon moi, représentés par la jambe de l’employé du tabouret à trois pattes puisqu’ils jouent des rôles similaires. Ci-dessous, je vais exposer un exemple qui capture ce point.

J’ai travaillé une fois pour une entreprise qui fixait, année après année, un objectif de réduction des prix de 5 % pour tous ses fournisseurs. Dans mon esprit, avoir un objectif général comme celui-là est déjà mauvais, car le potentiel de réduction des coûts n’est certainement pas le même pour tous les types de produits achetés

Et pensez aux aspects pratiques d’une telle politique. Si une pièce achetée restait en production pendant 25 ans, cela aurait pour conséquence qu’un fournisseur devrait vendre cette pièce à moins de 28 % de son prix d’origine. Et 25 ans de production ne sont pas inhabituels, de nombreuses entreprises s’efforçant de réduire la prolifération des pièces en les réutilisant non seulement sur des produits mis à jour mais, dans la mesure du possible, sur l’ensemble des produits fabriqués.

Cela montre certainement qu’un objectif de réduction des prix de 5 % est peu pratique et irréaliste.

Puisque nous parlons du manque d’éthique dans la collaboration avec les partenaires de la chaîne d’approvisionnement, je vous demande ce que vous pensez qu’il se passe lorsque les fournisseurs sont constamment harcelés par leurs clients pour des réductions de prix irréalistes ? Croyez-moi quand je vous dis qu’ils n’aiment pas cela et estiment que c’est contraire à l’éthique. Et comme pour la culture d’entreprise, une fois que vous imposez une relation liée aux revenus avec ce qui est censé être un partenaire, il est difficile de rétablir la collaboration.

Dans ce même ancien employeur qui était le mien, le PDG a un jour été cité dans le Wall Street Journal comme ayant déclaré qu’un problème majeur qu’il devait gérer était d’avoir « trop de sentiment de famille » entre les employés. Et ce, en dépit des assez bons résultats financiers de l’entreprise. Allez comprendre. Je suppose qu’il voulait que les employés soient en concurrence les uns avec les autres plutôt que de travailler en collaboration. Je me demande comment cette position s’accorde avec les valeurs fondamentales de cette entreprise, qui sont énoncées comme étant  » l’intégrité, la qualité, l’engagement et l’innovation ? « 

Donc ma réponse à la question posée dans le titre de cet article est que si l’éthique est possible dans l’Amérique des entreprises, elle est peu probable étant donné la façon dont les paramètres de performance des employés sont fixés et les pratiques qu’ils encouragent de la part de leur employé. Après tout, combien de cadres et d’employés sont évalués sur la façon dont ils réalisent leurs performances ? Il n’y a aucune métrique de performance que je connaisse pour l’éthique, et pour cette raison, elle ne semble pas être sur l’écran radar de nombreuses entreprises aujourd’hui.

Paul Ericksen est le conseiller en chaîne d’approvisionnement d’IndustryWeek. Il a 38 ans d’expérience dans l’industrie, principalement dans la gestion de l’approvisionnement chez deux grands fabricants d’équipements originaux.