Hören Sie auf zu versuchen, Ihre Kunden zu erfreuen

Die Vorstellung, dass Unternehmen ihre Kunden „erfreuen“ müssen, hat sich so sehr verfestigt, dass Manager sie selten hinterfragen. Aber fragen Sie sich Folgendes: Wie oft kommt es vor, dass jemand ein Unternehmen speziell wegen seines überragenden Services besucht? Wahrscheinlich fallen Ihnen ein paar Beispiele ein, z. B. der Reisende, der immer wieder in ein Hotel geht, das ein besonders aufmerksames Personal hat. Aber wahrscheinlich fallen Ihnen nicht viele ein.

Nun fragen Sie sich: Wie oft trennen sich Verbraucher von Unternehmen, weil der Service schlecht ist? Andauernd. Sie rächen sich an Fluggesellschaften, die ihr Gepäck verlieren, an Kabelanbietern, deren Techniker sie warten lassen, an Mobilfunkanbietern, deren Mitarbeiter sie ständig in der Warteschleife halten, und an Reinigungsfirmen, die nicht verstehen, was „Eilauftrag“ bedeutet.

Der Impuls der Verbraucher, schlechten Service zu bestrafen – zumindest eher als einen angenehmen Service zu belohnen – spielt sich dramatisch bei telefonischen und Selbstbedienungs-Interaktionen ab, die für die meisten Unternehmen die größten Kundenservice-Kanäle darstellen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Loyalität in diesen Bereichen viel mehr damit zu tun hat, wie gut Unternehmen ihre grundlegenden, sogar einfachen Versprechen einhalten, als damit, wie umwerfend das Serviceerlebnis sein mag. Dennoch haben die meisten Unternehmen dies nicht erkannt und zahlen teuer in Form von verschwendeten Investitionen und verlorenen Kunden.

Um die Zusammenhänge zwischen Kundenservice und Loyalität zu untersuchen, führte das Customer Contact Council, eine Abteilung des Corporate Executive Board, eine Studie mit mehr als 75.000 Personen durch, die am Telefon mit Vertretern von Kontaktcentern oder über Selbstbedienungskanäle wie das Internet, Sprachansagen, Chat und E-Mail interagiert hatten. Außerdem führten wir Hunderte von strukturierten Interviews mit Kundendienstleitern und ihren funktionalen Gegenstücken in großen Unternehmen auf der ganzen Welt. (Weitere Details finden Sie in der Seitenleiste „Über die Studie“.) Unsere Studie befasste sich mit drei Fragen:

• Wie wichtig ist der Kundenservice für die Loyalität?

• Welche Kundenservice-Aktivitäten erhöhen die Loyalität und welche nicht?

• Können Unternehmen die Loyalität erhöhen, ohne ihre Betriebskosten für den Kundenservice zu erhöhen?

Zwei entscheidende Erkenntnisse haben sich herauskristallisiert, die die Kundenservice-Strategie jedes Unternehmens beeinflussen sollten. Erstens: Kunden zu begeistern, schafft keine Loyalität; ihren Aufwand zu reduzieren – die Arbeit, die sie leisten müssen, um ihr Problem zu lösen – schon. Zweitens kann die bewusste Umsetzung dieser Erkenntnis helfen, den Kundenservice zu verbessern, die Kosten für den Kundenservice zu senken und die Kundenabwanderung zu verringern.

Zuviel versuchen

Gemäß der landläufigen Meinung sind Kunden loyaler gegenüber Unternehmen, die mehr als das Übliche tun. Unsere Untersuchungen zeigen jedoch, dass das Übertreffen ihrer Erwartungen bei Service-Interaktionen (z. B. durch das Angebot einer Rückerstattung, eines kostenlosen Produkts oder einer kostenlosen Dienstleistung wie z. B. beschleunigter Versand) Kunden nur geringfügig loyaler macht als die bloße Erfüllung ihrer Bedürfnisse.

Für Führungskräfte, die ihre Zähne in der Service-Abteilung geschnitten haben, ist dies ein alarmierendes Ergebnis. Welches Contact Center hat nicht eine Wand voll mit Briefen und E-Mails von Kunden, die die zusätzliche Arbeit loben, die die Servicemitarbeiter für sie geleistet haben? In der Tat gaben 89 der 100 von uns befragten Kundendienstleiter an, dass ihre Hauptstrategie darin besteht, Erwartungen zu übertreffen. Aber trotz dieser herkulischen – und kostspieligen – Bemühungen sagten uns 84 % der Kunden, dass ihre Erwartungen bei der letzten Interaktion nicht übertroffen wurden.

Ein Grund für den Fokus auf das Übertreffen von Erwartungen ist, dass 80 % der Kundenservice-Organisationen die Kundenzufriedenheit (CSAT) als primäre Messgröße für die Beurteilung der Kundenerfahrung verwenden. Und Manager gehen oft davon aus, dass je zufriedener die Kunden sind, desto loyaler werden sie sein. Aber wie andere vor uns (vor allem Fred Reichheld), finden wir nur einen geringen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität. Zwanzig Prozent der „zufriedenen“ Kunden in unserer Studie gaben an, dass sie beabsichtigen, das betreffende Unternehmen zu verlassen; 28 Prozent der „unzufriedenen“ Kunden beabsichtigen zu bleiben.

Das Bild wird noch düsterer. Obwohl der Kundenservice nur wenig dazu beitragen kann, die Loyalität zu erhöhen, kann er (und tut dies in der Regel auch) sehr viel dazu beitragen, sie zu untergraben. Es ist viermal wahrscheinlicher, dass Kunden eine Service-Interaktion als unloyal verlassen, als dass sie loyal sind.

Eine andere Möglichkeit, über die Quellen der Kundenloyalität nachzudenken, besteht darin, sich zwei Torten vorzustellen – eine mit Dingen, die die Loyalität fördern, und eine mit Dingen, die die Unloyalität fördern. Der Loyalitätskuchen besteht größtenteils aus Teilen wie Produktqualität und Marke; der Teil für Service ist recht klein. Aber der Service macht den größten Teil des Unloyalitätskuchens aus. Wir kaufen von einem Unternehmen, weil es Qualitätsprodukte, einen guten Preis oder eine überzeugende Marke liefert. Meistens verlassen wir ein Unternehmen, weil es beim Kundenservice versagt.

Make It Easy

Lassen Sie uns zu der wichtigsten Schlussfolgerung unserer Untersuchung zurückkehren: Wenn es um Service geht, schaffen Unternehmen vor allem dann loyale Kunden, wenn sie ihnen helfen, ihre Probleme schnell und einfach zu lösen. Mit diesem Verständnis können wir den Schwerpunkt der Interaktionen im Kundenservice grundlegend ändern. Die Herausforderung im Service so zu formulieren, dass es dem Kunden leicht gemacht wird, kann sehr aufschlussreich, ja sogar befreiend sein, insbesondere für Unternehmen, die bisher Schwierigkeiten hatten, ihre Kunden zu begeistern. Den Mitarbeitern an der Front zu sagen, dass sie die Erwartungen der Kunden übertreffen sollen, kann zu Verwirrung, verschwendeter Zeit und Mühe und kostspieligen Zugeständnissen führen. Ihnen zu sagen, dass sie es „einfach machen“ sollen, gibt ihnen eine solide Grundlage für ihr Handeln.

Was genau bedeutet „es einfach machen“? Ganz einfach: Hindernisse beseitigen. Wir haben mehrere wiederkehrende Beschwerden über Service-Interaktionen identifiziert, darunter drei, die sich speziell auf den Kundenaufwand beziehen. Kunden ärgern sich darüber, dass sie das Unternehmen wiederholt kontaktieren (oder weitergeleitet werden) müssen, um ein Problem zu lösen, dass sie Informationen wiederholen müssen und dass sie von einem Servicekanal zum anderen wechseln müssen (zum Beispiel, dass sie anrufen müssen, nachdem sie erfolglos versucht haben, ein Problem über die Website zu lösen). Weit mehr als die Hälfte der von uns befragten Kunden berichteten, dass sie Schwierigkeiten dieser Art hatten. Unternehmen können diese Arten von Aufwand reduzieren und die Auswirkungen mit einer neuen Metrik messen, dem Customer Effort Score (CES), der Bewertungen von 1 bis 5 vergibt, wobei 5 für sehr hohen Aufwand steht. (Details dazu finden Sie in der Sidebar „Einführung in den Customer Effort Score“)

Während unserer Studie haben wir viele Unternehmen gesehen, die erfolgreich Ansätze zur Reduzierung des Kundenaufwands im Service umgesetzt haben. Im Folgenden finden Sie fünf der von ihnen verwendeten Taktiken – Taktiken, die jedes Unternehmen übernehmen sollte.

Lösen Sie nicht nur das aktuelle Problem, sondern gleich das nächste.

Die mit Abstand größte Ursache für übermäßigen Kundenaufwand ist die Notwendigkeit eines Rückrufs. Viele Unternehmen glauben, dass sie in dieser Hinsicht gut abschneiden, weil sie hohe Werte für die Erstkontaktlösung (FCR) haben. (Siehe Seitenleiste „Was sollten Sie messen?“) Bei 22 % der Wiederholungsanrufe geht es jedoch um nachgelagerte Probleme, die mit dem Problem zusammenhängen, das den ursprünglichen Anruf ausgelöst hat, selbst wenn dieses Problem beim ersten Mal bereits angemessen gelöst wurde. Obwohl Unternehmen durchaus in der Lage sind, diese Probleme zu erkennen und zu lösen, tun sie dies nur selten, weil sie sich zu sehr auf die Verwaltung der Anrufzeit konzentrieren. Sie müssen erkennen, dass Kunden den Aufwand, den sie betreiben, nicht nur daran messen, wie ein einzelner Anruf bearbeitet wird, sondern auch daran, wie das Unternehmen sich entwickelnde Service-Ereignisse verwaltet, wie z. B. den Abschluss einer Hypothek oder die Einrichtung eines Kabelanschlusses, die in der Regel mehrere Anrufe erfordern.

Bell Canada stellte sich dieser Herausforderung, indem es seine Kundeninteraktionsdaten auswertete, um die Beziehungen zwischen den verschiedenen Kundenproblemen zu verstehen. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse über „Ereignis-Cluster“ begann Bell, seine Mitarbeiter nicht nur darauf zu trainieren, das Hauptproblem des Kunden zu lösen, sondern auch häufige nachgelagerte Probleme vorherzusehen und zu lösen. Zum Beispiel rief ein hoher Prozentsatz der Kunden, die eine bestimmte Funktion bestellt hatten, zurück, um eine Anleitung für die Nutzung zu erhalten. Die Service-Mitarbeiter des Unternehmens geben den Kunden nun eine kurze Anleitung zu den wichtigsten Aspekten der Funktion, bevor sie auflegen. Durch diese Art der Vorwärtslösung konnte Bell seine „Anrufe pro Ereignis“ um 16 % und die Kundenabwanderung um 6 % reduzieren. Bei komplexen, nachgelagerten Problemen, deren Beantwortung beim ersten Anruf zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde, versendet das Unternehmen Folge-E-Mails – zum Beispiel, um zu erklären, wie die erste Abrechnung zu interpretieren ist. Bell Canada webt derzeit diesen Ansatz der Problemvorhersage in die Anrufweiterleitung für den Kunden ein.

Fidelity verwendet ein ähnliches Konzept auf seiner Selbstbedienungs-Website und bietet Kunden, die bestimmte Transaktionen durchführen, „vorgeschlagene nächste Schritte“ an. Oft rufen Kunden, die ihre Adresse online ändern, später an, um neue Schecks zu bestellen oder sich über Hausbesitzer- oder Mieterversicherungen zu erkundigen; deshalb leitet Fidelity sie zu diesen Themen weiter, bevor sie die Website verlassen. Fünfundzwanzig Prozent aller Selbstbedienungs-Transaktionen auf der Fidelity-Website werden jetzt durch ähnliche Aufforderungen zum „nächsten Thema“ generiert, und die Anrufe pro Haushalt sind seit Beginn der Maßnahme um fünf Prozent gesunken.

Mitarbeiter müssen die emotionale Seite der Kundeninteraktion ansprechen.

Vierundzwanzig Prozent der Wiederholungsanrufe in unserer Studie waren auf emotionale Unstimmigkeiten zwischen Kunden und Repräsentanten zurückzuführen – Situationen, in denen der Kunde beispielsweise den Informationen des Repräsentanten nicht traute oder die gegebene Antwort nicht mochte und den Eindruck hatte, dass der Repräsentant sich nur hinter allgemeinen Firmenrichtlinien versteckte. Mit ein paar grundlegenden Anweisungen können Vertreter viele zwischenmenschliche Probleme beseitigen und dadurch Wiederholungsanrufe reduzieren.

Eine britische Hypothekengesellschaft bringt ihren Vertretern bei, wie sie auf Hinweise auf den Persönlichkeitstyp eines Kunden hören können. Sie schätzen schnell ein, ob sie mit einem „Kontrolleur“, einem „Denker“, einem „Fühler“ oder einem „Unterhalter“ sprechen, und passen ihre Antworten dementsprechend an, indem sie dem Kunden die für den diagnostizierten Persönlichkeitstyp angemessene Balance von Details und Geschwindigkeit anbieten. Diese Strategie hat die Zahl der Wiederholungsanrufe um bemerkenswerte 40 % reduziert.

Das Beleuchtungsunternehmen Osram Sylvania geht seine Anrufprotokolle durch, um Wörter zu finden, die negative Reaktionen auslösen und zu wiederholten Anrufen führen – Wörter wie „kann nicht“, „will nicht“ und „will nicht“ – und schult seine Mitarbeiter in alternativen Formulierungen. Anstatt zu sagen: „Wir haben diesen Artikel nicht auf Lager“, könnte ein Mitarbeiter erklären: „Wir werden diesen Artikel in zwei Wochen wieder auf Lager haben.“ Durch solche einfachen Änderungen in der Sprache hat Osram Sylvania seinen Customer Effort Score von 2,8 auf 2,2 gesenkt – 18,5 % unter dem Durchschnitt, den wir für B2B-Unternehmen sehen.

LoyaltyOne, der Betreiber des Prämienprogramms AIR MILES, lehrt seine Mitarbeiter, nach Informationen zu suchen, die sie nutzen können, um potenziell enttäuschende Ergebnisse besser zu positionieren. Ein Mitarbeiter, der mit einem Kunden zu tun hat, der Meilen für einen nicht verfügbaren Flug einlösen möchte, könnte erfahren, dass der Anrufer zu einem wichtigen Geschäftstreffen reist und diese Tatsache nutzen, um die Notwendigkeit, einen anderen Flug zu buchen, positiv darzustellen. Der Vertreter könnte sagen: „Das klingt so, als ob Sie sich nicht verspäten dürfen. Der Flug am Montagmorgen ist nicht verfügbar, aber mit möglichen Verspätungen würden Sie es ohnehin sehr knapp werden lassen. Ich würde Ihnen einen Flug am Sonntagabend empfehlen, damit Sie nicht riskieren, Ihr Meeting zu verpassen.“ Diese Strategie hat zu einem Rückgang der Wiederholungskontakte um 11 % geführt.

Minimieren Sie den Kanalwechsel, indem Sie die „Klebrigkeit“ des Self-Service-Kanals erhöhen.

Viele Unternehmen fragen sich: „Wie können wir unsere Kunden dazu bringen, auf unsere Self-Service-Website zu gehen?“ Unsere Untersuchungen zeigen, dass viele Kunden tatsächlich schon dort waren: Siebenundfünfzig Prozent der eingehenden Anrufe stammen von Kunden, die zuerst auf die Website gegangen sind. Trotz ihres Wunsches, dass sich die Kunden dem Web zuwenden, neigen Unternehmen dazu, sich gegen Verbesserungen ihrer Websites zu sträuben, in der Annahme, dass nur hohe Ausgaben und technologische Upgrades die Kunden dazu bewegen werden, dort zu bleiben. (Und selbst wenn kostspielige Upgrades vorgenommen werden, erweisen sie sich oft als kontraproduktiv, weil Unternehmen dazu neigen, komplizierte und verwirrende Funktionen hinzuzufügen, um mit ihren Konkurrenten mithalten zu können.)

Kunden können von der Fülle der Self-Service-Kanäle – interaktive Sprachausgabe, Websites, E-Mail, Chat, Online-Support-Communities, soziale Medien wie Facebook und Twitter usw. – überwältigt werden und sind oft nicht in der Lage, die beste Wahl für sich zu treffen. Technisch unbedarfte Benutzer, die sich selbst überlassen sind, wenden sich zum Beispiel an hochtechnische Online-Support-Communities. Das führt dazu, dass die Kunden mühsam zwischen den Kanälen hin- und herspringen, um am Ende doch zum Telefon zu greifen.

Cisco Consumer Products leitet die Kunden nun zu dem Kanal, der für sie am besten geeignet ist, und zwar auf der Grundlage von segmentspezifischen Hypothesen, die vom Customer Experience Team des Unternehmens erstellt wurden. Die Sprache auf der Startseite der Website weist Technik-Gurus den Weg zur Online-Support-Community; technisch weniger versierte Kunden werden durch das Versprechen einer einfachen Schritt-für-Schritt-Anleitung zu den Wissensartikeln gelenkt. Das Unternehmen hat die E-Mail-Option abgeschafft, nachdem es festgestellt hat, dass sie den Aufwand für die Kunden nicht zuverlässig reduziert. (Unsere Untersuchungen zeigen, dass im Durchschnitt 2,4 E-Mails zur Lösung eines Problems benötigt werden, verglichen mit 1,7 Anrufen.) Als Cisco Consumer Products 2006 mit diesem Programm begann, wurden nur 30 % der Kundenkontakte über den Self-Service abgewickelt; heute sind es 84 %, und das Anrufvolumen ist entsprechend gesunken.

Travelocity reduzierte den Kundenaufwand allein durch die Verbesserung des Hilfebereichs auf seiner Website. Es hatte festgestellt, dass viele Kunden, die dort nach Lösungen suchten, ratlos waren und zum Telefon griffen. Durch die Beseitigung von Fachjargon, die Vereinfachung des Layouts und die Verbesserung der Lesbarkeit verdoppelte das Unternehmen die Nutzung der „Top-Suchanfragen“ und verringerte die Anzahl der Anrufe um 5 %.

Nutzen Sie das Feedback verärgerter oder unzufriedener Kunden, um den Kundenaufwand zu reduzieren.

Viele Unternehmen führen Umfragen nach Anrufen durch, um die interne Leistung zu messen; sie vernachlässigen jedoch oft, die gesammelten Daten zu nutzen, um von unzufriedenen Kunden zu lernen. Aber betrachten Sie den Ansatz der National Australia Group. Das Unternehmen hat Mitarbeiter, die speziell dafür geschult sind, Kunden anzurufen, die dem Unternehmen schlechte Noten gegeben haben. Die Mitarbeiter konzentrieren sich in erster Linie darauf, die Probleme der Kunden zu lösen, aber sie sammeln auch Feedback, das in die Verbesserung des Service einfließt. Die Problemlösungsrate des Unternehmens ist um 31 % gestiegen.

Solches Lernen und Eingreifen ist nicht auf den Telefonkanal beschränkt. Einige Unternehmen überwachen das Online-Verhalten, um Kunden zu identifizieren, die Probleme haben. EarthLink hat ein spezielles Team von Mitarbeitern, die bei Bedarf bei Kunden auf der Selbstbedienungs-Website eingreifen, z. B. indem sie einen Chat mit einem Kunden initiieren, der mehr als 90 Sekunden im Knowledge Center verbracht oder auf den Link „Contact Us“ geklickt hat. Dieses Programm hat die Anzahl der Anrufe um 8 % reduziert.

Stärken Sie die Mitarbeiter an der Frontlinie, damit sie einen geringen Aufwand liefern können.

Anreizsysteme, die Geschwindigkeit über Qualität stellen, sind möglicherweise das größte Hindernis für die Reduzierung des Kundenaufwands. Die meisten Kundenservice-Organisationen betonen immer noch Produktivitätsmetriken wie die durchschnittliche Bearbeitungszeit, wenn sie die Leistung der Mitarbeiter beurteilen. Sie wären besser beraten, wenn sie die „Produktivitätsregler“ entfernen würden, die einer einfachen Kundenerfahrung im Wege stehen.

Ein australischer Telekommunikationsanbieter hat alle Produktivitätskennzahlen aus den Leistungskarten seiner Außendienstmitarbeiter entfernt. Obwohl die Bearbeitungszeit leicht anstieg, sanken die Wiederholungsanrufe um 58 %. Heute bewertet das Unternehmen seine Außendienstmitarbeiter ausschließlich auf der Grundlage kurzer, direkter Kundeninterviews, in denen sie im Wesentlichen gefragt werden, ob der erhaltene Service ihren Bedürfnissen entsprach.

Frei, sich auf die Reduzierung des Kundenaufwands zu konzentrieren, können Außendienstmitarbeiter leicht niedrig hängende Früchte pflücken. Ameriprise Financial zum Beispiel bittet seine Kundendienstmitarbeiter, jeden Fall zu erfassen, in dem sie einem Kunden „Nein“ sagen müssen. Bei der Überprüfung der „Neinsager“ fand das Unternehmen viele veraltete Richtlinien, die durch gesetzliche Änderungen oder System- bzw. Prozessverbesserungen überholt waren. Im ersten Jahr der „Erfassung der Neinsager“ hat Ameriprise 26 Richtlinien geändert oder abgeschafft. Seitdem hat Ameriprise das Programm ausgeweitet, indem es die Außendienstmitarbeiter aufforderte, weitere Prozessverbesserungen vorzuschlagen, was zu Einsparungen in Höhe von 1,2 Millionen US-Dollar führte.

Einige Unternehmen sind sogar noch weiter gegangen und haben den geringen Aufwand für den Kunden zum Eckpfeiler ihres Serviceangebots und ihres Markenauftritts gemacht. Die südafrikanische Nedbank beispielsweise hat ein „AskOnce“-Versprechen eingeführt, das garantiert, dass der Mitarbeiter, der den Hörer abnimmt, sich von Anfang bis Ende um das Problem des Kunden kümmert.

Die unmittelbare Aufgabe ist klar: Unternehmensleiter müssen ihre Service-Organisationen darauf ausrichten, die Untreue zu verringern, indem sie den Kundenaufwand reduzieren. Aber Service-Manager, die sich Gedanken darüber machen, wie sie ihre Contact Center – Abteilungen, die auf der Grundlage der Kundenbegeisterung aufgebaut sind – umgestalten können, sollten Folgendes bedenken: Es ist ein massiver Wandel in Bezug auf die Servicepräferenzen der Kunden im Gange. Obwohl die meisten Unternehmen glauben, dass die Kunden den telefonischen Live-Service dem Self-Service vorziehen, zeigen unsere neuesten Daten, dass die Kunden tatsächlich gleichgültig sind. Dies ist ein wichtiger Wendepunkt und leitet wahrscheinlich das Ende des telefonischen Service als primärer Kanal für Kundenservice-Interaktionen ein. Für unternehmungslustige Service-Manager ist dies eine Gelegenheit, ihre Organisationen rund um den Self-Service umzubauen und dabei die Reduzierung des Kundenaufwands fest in den Mittelpunkt zu stellen, wo er hingehört.