Ist Ethik in der Wirtschaft möglich?

Der Artikel „Does Your Company Actually Live Its Values?“ vom 15. November brachte ein aktuelles Thema zur Sprache, das allen Führungskräften im Unternehmen ein Anliegen sein sollte – es aber nur selten ist. Lassen Sie mich das erklären.

Der Autor macht einen wertvollen Punkt im ersten Absatz, wie folgt:

„Es stellt sich heraus, dass es leichter gesagt als getan ist, die Menschen in der gesamten Organisation dazu zu bringen, das Wertesystem eines Unternehmens tatsächlich zu übernehmen.“

Auch wenn Unternehmen ethische Geschäftspraktiken als Priorität anpreisen, ist der obige Punkt aus meiner Sicht wahr. Und ich denke, der Hauptgrund für diesen Mangel an Akzeptanz ist die überwältigende Betonung von Leistungsmetriken durch Unternehmen gegenüber den Werten, die sie präsentieren.

Warum sage ich das? Meiner Erfahrung nach konzentrieren sich Mitarbeiter in amerikanischen Unternehmen darauf, die Metriken zu erreichen oder zu übertreffen, die zur Messung ihrer Leistung verwendet werden. Und um eine hohe Leistung zu erreichen, müssen diese Mitarbeiter ethische Kompromisse eingehen.

Da sich in diesen Tagen alle auf die Geschäftspraktiken von Boeing zu konzentrieren scheinen, werde ich sie als Beispiel verwenden, um zu erklären, was ich hier meine. Die Kernwerte von Boeing lauten:

Integrität, Qualität, Sicherheit, Vielfalt & Inklusion, Vertrauen & Respekt, Corporate Citizenship und Erfolg für die Stakeholder.

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Ich vermute, dass sie in dieser Reihenfolge priorisiert werden sollen. Integrität ist der erste Kernwert in ihrer Erklärung, was impliziert, dass das Unternehmen ethisches Verhalten über alle anderen Werte auf der Liste stellt. Qualität steht an zweiter Stelle auf der Liste, also scheinbar an zweiter Stelle in der erklärten Wertbedeutung. Der Erfolg der Stakeholder wird unter den sieben Kernwerten von Boeing an letzter Stelle aufgeführt.

Lassen Sie uns klarstellen, was typischerweise mit dem Begriff Stakeholder gemeint ist. Vor einigen Jahrzehnten wurden die Stakeholder eines Unternehmens typischerweise über die Analogie eines dreibeinigen Hockers definiert, wobei Kunde, Mitarbeiter und Aktionär jeweils eines der Beine darstellten. Damals waren die Beine größtenteils gleich lang – also gleich wichtig,

Heute verstehen Unternehmen unter „Stakeholder“ vor allem diejenigen, die in das Unternehmen investiert haben – zumeist Aktionäre -, wobei die Kunden- und Mitarbeiter-Beine auf dem Hocker bis auf die Spitze abgehackt werden.

Lassen Sie uns ein paar bekannte Fälle nennen, in denen Boeings sechs andere Grundwerte dem Erfolg der Aktionäre in den Hintergrund gedrängt wurden – und möglicherweise immer noch werden, zumindest in gewissem Maße.

Im vergangenen Frühjahr veröffentlichte die New York Times ein Exposé über Behauptungen über schlampige Produktion in Boeings Fabrik in North Charleston, South Carolina. Insbesondere wurde festgestellt, dass bei zu vielen der fertiggestellten Flugzeuge Trümmer – einschließlich Metallsplitter – gefährlich nahe an der Verkabelung unter den Cockpits lagen. Ein Arbeiter, der für den Artikel interviewt wurde, sagt, dass, als er seine Bedenken gegenüber dem Management äußerte, nichts weiter unternommen wurde, als ihn in einen anderen Teil des Werks zu versetzen. Das Problem hatte den Punkt erreicht, dass Qatar Airways, ein wichtiger Kunde, Boeing mitgeteilt hatte, dass sie keine Lieferungen von Flugzeugen aus dieser Anlage akzeptieren würden.

Auf die Frage, ob die Produktionsleistung Vorrang vor dieser Qualität und Sicherheit habe, gab Boeing eine Erklärung ab, dass „Produktionsleistung, Qualität und Sicherheit alle Prioritäten sind und jede aufrechterhalten werden kann.“ Das kann stimmen, aber es ist ziemlich klar, dass in diesem Fall die Qualität hinter der Produktion, d.h. dem Umsatz, zurückstand.

Das oben zitierte Beispiel stellt einen direkten Widerspruch zu Boeings Kernwertaussage dar. Und ich glaube, dass der Grund dafür darin liegt, dass die Leistungskennzahlen des Unternehmens an die Steigerung des Umsatzes, in diesem Fall der Produktion, gebunden waren.

Und dass dies der Grund ist, warum – wie der oben zitierte Autor schreibt – „das Wertesystem eines Unternehmens zu übernehmen, kann leichter gesagt als getan sein“.

Dies ist kein Einzelfall. Im Jahr 2017 wurde ein ähnliches Problem im Boeing-Werk in Everett, Washington, beobachtet. Auch hier stoppte ein Kunde – das US-Verteidigungsministerium – die Abnahme von KC-46-Tankflugzeugen, die in Everett produziert wurden, bis das Unternehmen nachweisen konnte, dass es ein „Trümmerproblem“ gelöst hatte, zu dem Werkzeuge, Schrauben und Müll gehörten, die im Rumpf dieser Flugzeuge gefunden wurden. Da mehr als ein Werk mit dem gleichen Problem zu kämpfen hatte, scheint es, als ob die Manager und Mitarbeiter aller Boeing-Werke verstanden haben, dass die Produktionsleistung über alle anderen Kernwerte des Unternehmens gestellt wird.

Ich will gar nicht erst auf das Problem der 737 Max eingehen, bei der nachgewiesen wurde, dass Boeing bei der Zertifizierung dieses Flugzeugs Abstriche gemacht hat, um es so schnell wie möglich in die Produktion zu bringen. Dies ist sicherlich kein Beispiel für ethisches Verhalten.

Mit all dem oben Gesagten möchte ich jedoch nicht den falschen Eindruck erwecken, dass unethisches Verhalten auf ein einzelnes Unternehmen beschränkt ist. In der Tat glaube ich, dass es die Norm in der Industrie ist.

Es gibt zahlreiche öffentliche Beispiele, die den oben beschriebenen ähnlich sind und die ich anführen könnte, auch wenn ihre Auswirkungen nicht so genau untersucht wurden wie die der oben beschriebenen. Wie viele Unternehmen haben zum Beispiel Teile „kurz“ gebaut, um sie später hinzuzufügen? Die Antwort lautet: viele. Und es ist allgemein bekannt, dass, da dies außerhalb der normalen Produktionsprozesse geschieht, die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass die auf diese Weise hergestellten Produkte Qualitätsprobleme haben werden. Auch dies basiert auf der Produktionsleistung der Mitarbeiter, die dazu neigen, den Erfolg der Aktionäre über alle anderen Grundwerte zu stellen.

Ich glaube, dass es in der amerikanischen Industrie ein generelles Problem mit der Ethik gibt, weil der Umsatz „König“ ist und die Faktoren, die am meisten dazu beitragen, Produktionsleistung und Kosten sind.

Diese Kolumne soll sich auf Fragen der Lieferkette konzentrieren und es sollte aus dem oben Gesagten ziemlich klar sein, wie das unethische Verhalten eines Kundenunternehmens die Zulieferer beeinflussen kann, die meiner Meinung nach durch das Mitarbeiterbein des dreibeinigen Hockers repräsentiert werden, da sie ähnliche Rollen spielen. Im Folgenden werde ich ein Beispiel anführen, das diesen Punkt einfängt.

Ich habe einmal für ein Unternehmen gearbeitet, das Jahr für Jahr ein Ziel von 5 % Preisreduzierung für alle seine Lieferanten setzte. Meiner Meinung nach ist ein solches allgemeines Ziel schon schlimm genug, da das Potenzial zur Kostensenkung sicherlich nicht für alle Arten von zugekauften Produkten gleich ist.

Und denken Sie an die praktischen Aspekte einer solchen Politik. Wenn ein zugekauftes Teil 25 Jahre in der Produktion bliebe, würde das dazu führen, dass ein Lieferant dieses Teil für weniger als 28 % des ursprünglichen Preises verkaufen müsste. Und 25 Jahre Produktion sind nicht ungewöhnlich, da viele Unternehmen daran arbeiten, die Verbreitung von Teilen zu reduzieren, indem sie sie nicht nur in aktualisierten Produkten, sondern möglichst in allen produzierten Produkten wiederverwenden.

Das zeigt sicherlich, dass ein Preisreduzierungsziel von 5 % unpraktisch und unrealistisch ist.

Da wir über mangelnde Ethik in der Zusammenarbeit mit Partnern in der Lieferkette sprechen, frage ich Sie, was glauben Sie, was passiert, wenn Lieferanten ständig von ihren Kunden für unrealistische Preisreduzierungen gehetzt werden? Glauben Sie mir, wenn ich Ihnen sage, dass sie das nicht mögen und es als unethisch empfinden. Und wie bei der Unternehmenskultur ist es schwierig, eine Zusammenarbeit wiederherzustellen, wenn man erst einmal eine umsatzabhängige Beziehung zu einem vermeintlichen Partner aufgebaut hat.

Bei demselben ehemaligen Arbeitgeber von mir wurde der CEO einmal im Wall Street Journal mit den Worten zitiert, dass ein Hauptproblem, mit dem er zu kämpfen habe, darin bestehe, dass zwischen den Mitarbeitern „zu viel Familiengefühl“ herrsche. Und das trotz ziemlich guter finanzieller Ergebnisse des Unternehmens. Stellen Sie sich das mal vor. Ich schätze, er wollte, dass die Mitarbeiter gegeneinander konkurrieren, anstatt zusammenzuarbeiten. Ich frage mich, wie sich diese Haltung mit den Grundwerten des Unternehmens vereinbaren lässt, die da lauten: „Integrität, Qualität, Engagement und Innovation“

Meine Antwort auf die im Titel dieses Artikels gestellte Frage lautet also, dass Ethik in amerikanischen Unternehmen zwar möglich ist, aber nicht wahrscheinlich, wenn man bedenkt, wie die Leistungskennzahlen der Mitarbeiter festgelegt werden und welche Praktiken sie von ihren Mitarbeitern verlangen. Denn wie viele Führungskräfte und Mitarbeiter werden daran gemessen, wie sie ihre Leistung erbringen? Es gibt keine mir bekannte Leistungsmetrik für Ethik, und deshalb scheint sie heute nicht auf dem Radarschirm vieler Unternehmen zu sein.

Paul Ericksen ist der Supply-Chain-Berater von IndustryWeek. Er hat 38 Jahre Erfahrung in der Industrie, hauptsächlich im Supply Management bei zwei großen Erstausrüstern.