L’etica negli affari è possibile?

L’articolo del 15 novembre Does Your Company Actually Live Its Values? ha sollevato un argomento attuale che dovrebbe essere in cima alla mente di tutti i dirigenti d’azienda, ma raramente lo è. Lasciatemi spiegare.

L’autore fa un punto prezioso nel paragrafo di apertura, come segue:

“Si scopre che convincere le persone in tutta l’organizzazione ad adottare effettivamente il sistema di valori di un’azienda può essere più facile a dirsi che a farsi.”

Anche se le aziende pubblicizzano le pratiche etiche di business come una priorità, dal mio punto di vista il punto di vista è vero. E penso che la ragione principale di questa mancanza di adozione sia l’enfasi schiacciante delle organizzazioni sulle metriche di performance rispetto ai valori che presentano.

Perché dico questo? Nella mia esperienza, gli impiegati nelle aziende americane si concentrano sul colpire o superare le metriche che sono usate per misurare le loro prestazioni. E per raggiungere alte prestazioni, questi dipendenti devono fare compromessi etici.

Siccome tutti sembrano concentrarsi sulle pratiche commerciali della Boeing in questi giorni, le userò come esempio per spiegare ciò che intendo qui. I valori fondamentali di Boeing sono dichiarati come:

Integrità, qualità, sicurezza, diversità & inclusione, fiducia & rispetto, cittadinanza aziendale e successo degli stakeholder.

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Sospetto che siano da mettere in ordine di priorità. L’integrità è il primo valore fondamentale nella loro dichiarazione, il che implica che l’azienda pone il comportamento etico al di sopra di tutti gli altri valori della lista. La qualità era seconda nella lista, quindi apparentemente seconda nell’importanza del valore dichiarato. Il successo degli stakeholder è elencato per ultimo tra i sette valori fondamentali di Boeing.

Siamo chiari su cosa si intende tipicamente con il termine stakeholder. Diversi decenni fa, gli stakeholder aziendali erano tipicamente definiti usando l’analogia dello sgabello a tre gambe, con il cliente, il dipendente e l’azionista che rappresentavano ciascuno una delle gambe. A quei tempi, le gambe erano per la maggior parte uguali in lunghezza – cioè,

Oggi, le aziende connotano principalmente lo “stakeholder” come coloro che hanno investito nell’azienda – per la maggior parte, gli azionisti – con le gambe del cliente e degli impiegati sullo sgabello che vengono tagliate fino al nocciolo.

Richiamiamo un paio di casi ben noti in cui gli altri sei valori fondamentali della Boeing sono stati – e forse lo sono ancora, almeno in una certa misura – messi in secondo piano rispetto al successo degli azionisti.

La scorsa primavera, il New York Times ha pubblicato un’inchiesta sulle denunce di produzione scadente nella fabbrica Boeing di North Charleston, South Carolina. In particolare, troppi degli aerei completati sono stati trovati con detriti – tra cui schegge di metallo – pericolosamente vicini al cablaggio sotto le cabine di pilotaggio. Un operaio intervistato per l’articolo dice che quando ha fatto presente alla direzione le sue preoccupazioni in merito, non è stato fatto nulla se non spostarlo in un’altra parte dello stabilimento. La questione aveva raggiunto il punto che Qatar Airways, un cliente importante, aveva notificato a Boeing che non avrebbe accettato spedizioni di aerei da questo stabilimento.

Quando gli è stato chiesto di commentare se l’output di produzione stava avendo la precedenza su questi qualità e sicurezza, Boeing ha rilasciato una dichiarazione che “output di produzione, qualità e sicurezza sono tutte priorità e ciascuna può essere mantenuta”. Questo può essere vero, ma è abbastanza chiaro che in questo caso la qualità è passata in secondo piano rispetto alla produzione, cioè alle entrate.

L’esempio citato sopra rappresenta una contraddizione diretta alla dichiarazione dei valori fondamentali di Boeing. E credo che la ragione di ciò sia che le metriche di performance dei dipendenti dell’azienda erano legate all’aumento delle entrate, in questo caso una maggiore produzione.

E questo è il motivo per cui – come scrive l’autore citato sopra – “adottare il sistema di valori di un’azienda può essere più facile a dirsi che a farsi”.

Questo non è un caso isolato. Nel 2017, un problema simile è stato visto nello stabilimento Boeing di Everett, Washington. Di nuovo, un cliente – il Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti – ha smesso di accettare i KC-46 Tanker prodotti a Everett fino a quando l’azienda ha dimostrato di aver risolto un “problema di detriti”, che includeva strumenti, bulloni e spazzatura trovati nel corpo di questi aerei. Con più di uno stabilimento che ha avuto lo stesso problema, sembra che i manager e i dipendenti di tutti gli stabilimenti Boeing capiscano che il risultato della produzione è posto al di sopra di tutti gli altri valori fondamentali.

Non voglio nemmeno entrare nella questione del 737 Max, dove è stato dimostrato che Boeing ha tagliato gli angoli nella certificazione di quell’aereo al fine di portarlo in produzione il più velocemente possibile. Questo non è certamente un esempio di comportamento etico.

Con tutto ciò, tuttavia, non voglio dare l’impressione errata che il comportamento non etico sia limitato a una singola azienda. Infatti, credo che sia la norma nell’industria.

Ci sono numerosi esempi pubblici simili a quelli delineati sopra che potrei citare, anche se il loro impatto non ha avuto il controllo di quelli descritti sopra. Per esempio, quante aziende hanno costruito “corti” di parti, da aggiungere in seguito? La risposta è molte. Ed è ben compreso che, poiché questo è al di fuori dei normali processi di produzione, c’è una maggiore probabilità che i prodotti realizzati in questo modo abbiano problemi di qualità. Di nuovo, questo si basa sulle metriche di produzione dei dipendenti, che tendono a pesare il successo degli azionisti al di sopra di tutti gli altri valori fondamentali.

Credo che ci sia un problema generale di etica nell’industria americana perché le entrate sono “re” e i fattori che più vi contribuiscono sono la produzione e i costi.

Questa rubrica dovrebbe concentrarsi sui problemi della catena di fornitura e dovrebbe essere abbastanza chiaro da quanto sopra come il comportamento non etico di un’azienda cliente possa influenzare i fornitori, che credo siano rappresentati dalla gamba del dipendente dello sgabello a tre gambe, poiché svolgono ruoli simili. Di seguito, farò un esempio che cattura questo punto.

Una volta ho lavorato per un’azienda che ha fissato un obiettivo anno dopo anno del 5% di riduzione dei prezzi per tutti i suoi fornitori. Secondo me, avere un obiettivo generale come quello è già abbastanza brutto, poiché il potenziale di riduzione dei costi non è certamente lo stesso per tutti i tipi di prodotti acquistati

E pensate agli aspetti pratici di una tale politica. Se un pezzo acquistato rimanesse in produzione per 25 anni, il risultato sarebbe che un fornitore dovrebbe vendere quel pezzo a meno del 28% del suo prezzo originale. E 25 anni di produzione non è insolito, con molte aziende che lavorano per ridurre la proliferazione dei pezzi riutilizzandoli non solo su prodotti aggiornati ma, per quanto possibile, su tutti i prodotti fabbricati.

Questo dimostra certamente che un obiettivo di riduzione dei prezzi del 5% è impraticabile e irrealistico.

Siccome stiamo parlando di mancanza di etica nel lavorare con i partner della supply chain, vi chiedo cosa pensate che succeda quando i fornitori sono costantemente perseguitati dai loro clienti per riduzioni di prezzo irrealistiche? Credetemi quando vi dico che a loro non piace e lo ritengono poco etico. E come per la cultura aziendale, una volta che si impone una relazione legata alle entrate con quello che dovrebbe essere un partner, è difficile ristabilire la collaborazione.

Al mio stesso ex datore di lavoro, una volta il CEO è stato citato dal Wall Street Journal per aver detto che uno dei principali problemi che doveva affrontare era avere “troppo feeling familiare” tra i dipendenti. E questo nonostante i buoni risultati finanziari dell’azienda. Vai a capire. Immagino che volesse che i dipendenti fossero in competizione tra loro piuttosto che lavorare in modo collaborativo. Mi chiedo come questa posizione sia in linea con i valori fondamentali dell’azienda, che sono dichiarati come “Integrità, Qualità, Impegno e Innovazione?”

Quindi la mia risposta alla domanda posta nel titolo di questo articolo è che mentre l’etica è possibile in America aziendale, non è probabile dato il modo in cui le metriche delle prestazioni dei dipendenti sono impostate e le pratiche che incoraggiano i loro dipendenti. Dopo tutto, quanti dirigenti e dipendenti sono misurati su come raggiungono le loro prestazioni? Non c’è una metrica di rendimento di cui sono a conoscenza per l’etica, e per questo non sembra essere sullo schermo radar di molte aziende oggi.

Paul Ericksen è consigliere di IndustryWeek per la catena di approvvigionamento. Ha 38 anni di esperienza nell’industria, principalmente nella gestione delle forniture presso due grandi produttori di apparecchiature originali.