Smettete di cercare di deliziare i vostri clienti

L’idea che le aziende debbano “deliziare” i loro clienti è diventata così radicata che i manager la esaminano raramente. Ma chiedetevi questo: Quante volte qualcuno patrocina un’azienda specificamente a causa del suo servizio sopra le righe? Probabilmente puoi pensare a qualche esempio, come il viaggiatore che fa un punto di ritorno in un hotel che ha un personale particolarmente attento. Ma probabilmente non te ne vengono in mente molti.

Ora chiediti: Quanto spesso i consumatori tagliano fuori le aziende a causa di un servizio terribile? Sempre. Si vendicano delle compagnie aeree che perdono i loro bagagli, dei fornitori di servizi via cavo i cui tecnici li fanno aspettare, delle società di telefonia mobile i cui rappresentanti li mettono in attesa permanente, e delle lavanderie che non capiscono cosa significa “ordine urgente”.

L’impulso dei consumatori a punire un cattivo servizio – almeno più facilmente che a premiare un servizio delizioso – si manifesta drammaticamente sia nelle interazioni telefoniche che in quelle self-service, che sono i maggiori canali di assistenza clienti delle aziende. In questi contesti, la nostra ricerca mostra che la lealtà ha molto più a che fare con il modo in cui le aziende mantengono le loro promesse di base, anche se semplici, piuttosto che con quanto abbagliante possa essere l’esperienza del servizio. Eppure la maggior parte delle aziende non se ne sono rese conto e pagano caro in termini di investimenti sprecati e clienti persi.

Per esaminare i legami tra servizio clienti e fedeltà, il Customer Contact Council, una divisione del Corporate Executive Board, ha condotto uno studio su più di 75.000 persone che hanno interagito al telefono con i rappresentanti del contact center o attraverso canali self-service come il web, i messaggi vocali, la chat e le e-mail. Abbiamo anche tenuto centinaia di interviste strutturate con i leader del servizio clienti e le loro controparti funzionali in grandi aziende in tutto il mondo. La nostra ricerca ha affrontato tre domande:

• Quanto è importante il servizio clienti per la fedeltà?

• Quali attività del servizio clienti aumentano la fedeltà e quali no?

• Le aziende possono aumentare la fedeltà senza aumentare i costi operativi del servizio clienti?

Sono emersi due risultati critici che dovrebbero influenzare la strategia del servizio clienti di ogni azienda. In primo luogo, deliziare i clienti non crea fedeltà; ridurre il loro sforzo – il lavoro che devono fare per risolvere il loro problema – lo fa. In secondo luogo, agire deliberatamente su questa intuizione può aiutare a migliorare il servizio clienti, ridurre i costi del servizio clienti e diminuire il customer churn.

Sforzarsi troppo

Secondo la saggezza convenzionale, i clienti sono più fedeli alle aziende che vanno oltre. Ma la nostra ricerca mostra che superare le loro aspettative durante le interazioni di servizio (per esempio, offrendo un rimborso, un prodotto gratuito, o un servizio gratuito come la spedizione accelerata) rende i clienti solo marginalmente più fedeli rispetto alla semplice soddisfazione delle loro esigenze.

Per i leader che si sono fatti le ossa nel reparto assistenza, questa è una scoperta allarmante. Quale centro di contatto non ha una parete tappezzata di lettere ed e-mail dei clienti che lodano il lavoro extra che i rappresentanti del servizio hanno fatto per loro? Infatti, 89 dei 100 capi del servizio clienti che abbiamo intervistato hanno detto che la loro strategia principale è quella di superare le aspettative. Ma nonostante questi sforzi erculei e costosi, l’84% dei clienti ci ha detto che le loro aspettative non sono state superate durante la loro interazione più recente.

Una ragione per l’attenzione al superamento delle aspettative è che l’80% delle organizzazioni di assistenza clienti utilizzano i punteggi di soddisfazione del cliente (CSAT) come metrica primaria per valutare l’esperienza del cliente. E i manager spesso presumono che più i clienti sono soddisfatti, più saranno fedeli. Ma, come altri prima di noi (in particolare Fred Reichheld), troviamo poca relazione tra soddisfazione e fedeltà. Il 20% dei clienti “soddisfatti” nel nostro studio ha detto che intendeva lasciare l’azienda in questione; il 28% dei clienti “insoddisfatti” intendeva rimanere.

Il quadro diventa ancora più fosco. Anche se il servizio clienti può fare poco per aumentare la fedeltà, può (e di solito lo fa) fare molto per minarla. I clienti hanno quattro volte più probabilità di lasciare un’interazione di servizio in modo sleale piuttosto che leale.

Un altro modo di pensare alle fonti della fedeltà dei clienti è quello di immaginare due torte – una contenente le cose che guidano la fedeltà e l’altra contenente le cose che guidano la slealtà. La torta della fedeltà consiste in gran parte di fette come la qualità del prodotto e il marchio; la fetta per il servizio è abbastanza piccola. Ma il servizio rappresenta la maggior parte della torta della slealtà. Compriamo da un’azienda perché offre prodotti di qualità, un grande valore, o un marchio convincente. Ne lasciamo una, più spesso che no, perché non riesce a fornire un servizio al cliente.

Make It Easy

Torniamo all’implicazione chiave della nostra ricerca: Quando si tratta di servizio, le aziende creano clienti fedeli principalmente aiutandoli a risolvere i loro problemi rapidamente e facilmente. Armati di questa comprensione, possiamo cambiare radicalmente l’enfasi delle interazioni del servizio clienti. Inquadrare la sfida del servizio in termini di renderlo facile per il cliente può essere molto illuminante, anche liberatorio, soprattutto per le aziende che hanno lottato per deliziare. Dire ai rappresentanti di prima linea di superare le aspettative dei clienti può produrre confusione, tempo e sforzi sprecati e costose rinunce. Dire loro di “renderlo facile” dà loro una solida base per l’azione.

Cosa significa esattamente “renderlo facile”? Semplicemente: Rimuovere gli ostacoli. Abbiamo identificato diverse lamentele ricorrenti sulle interazioni di servizio, tra cui tre che si concentrano specificamente sullo sforzo del cliente. I clienti non sopportano di dover contattare ripetutamente l’azienda (o di essere trasferiti) per risolvere un problema, di dover ripetere le informazioni e di dover passare da un canale di assistenza all’altro (per esempio, di dover chiamare dopo aver provato senza successo a risolvere un problema attraverso il sito web). Ben oltre la metà dei clienti che abbiamo intervistato ha riferito di aver incontrato difficoltà di questo tipo. Le aziende possono ridurre questi tipi di sforzo e misurare gli effetti con una nuova metrica, il Customer Effort Score (CES), che assegna valutazioni da 1 a 5, dove 5 rappresenta uno sforzo molto alto. (Per i dettagli, vedere la barra laterale “Introdurre il Customer Effort Score.”)

Durante il nostro studio, abbiamo visto molte aziende che hanno implementato con successo approcci al servizio a basso sforzo del cliente. Ecco cinque delle tattiche che hanno usato, tattiche che ogni azienda dovrebbe adottare.

Non limitatevi a risolvere il problema attuale, ma affrontate quello successivo.

Di gran lunga la causa maggiore dell’eccessivo sforzo del cliente è la necessità di richiamare. Molte aziende credono di avere buone prestazioni in questo senso, perché hanno un forte punteggio di risoluzione del primo contatto (FCR). Tuttavia, il 22% delle chiamate ripetute coinvolge questioni a valle relative al problema che ha spinto a chiamare la prima volta, anche se il problema stesso è stato adeguatamente affrontato la prima volta. Anche se le aziende sono ben attrezzate per anticipare e “risolvere in avanti” questi problemi, raramente lo fanno, generalmente perché sono eccessivamente concentrate sulla gestione del tempo di chiamata. Devono rendersi conto che i clienti valutano lo sforzo che spendono non solo in termini di come viene gestita una singola chiamata, ma anche in base a come l’azienda gestisce eventi di servizio in evoluzione, come l’accensione di un mutuo o l’installazione di un servizio via cavo, che in genere richiedono diverse chiamate.

Bell Canada ha affrontato questa sfida analizzando i dati di interazione con i clienti per capire le relazioni tra i vari problemi dei clienti. Usando ciò che ha imparato sui “cluster di eventi”, Bell ha iniziato a formare i suoi rappresentanti non solo per risolvere il problema principale del cliente, ma anche per anticipare e affrontare i problemi comuni a valle. Per esempio, un’alta percentuale di clienti che ha ordinato una particolare funzione ha richiamato per avere istruzioni sul suo utilizzo. I rappresentanti dell’assistenza dell’azienda ora danno un rapido tutorial ai clienti sugli aspetti chiave della funzione prima di riattaccare. Questo tipo di risoluzione in avanti ha permesso a Bell di ridurre le sue “chiamate per evento” del 16% e il suo ricambio di clienti del 6%. Per problemi complessi a valle che richiederebbero troppo tempo per essere affrontati nella chiamata iniziale, l’azienda invia e-mail di follow-up – per esempio, spiegando come interpretare il primo estratto conto di fatturazione. Bell Canada sta attualmente tessendo questo approccio di previsione dei problemi nell’esperienza di instradamento della chiamata per il cliente.

Fidelity usa un concetto simile sul suo sito web self-service, offrendo “suggerimenti per i prossimi passi” ai clienti che eseguono determinate transazioni. Spesso i clienti che cambiano il loro indirizzo online chiamano più tardi per ordinare nuovi assegni o chiedere informazioni sull’assicurazione dei proprietari di casa o degli affittuari; quindi, Fidelity li indirizza a questi argomenti prima che lascino il sito. Il venticinque per cento di tutte le transazioni self-service sul sito web di Fidelity sono ora generate da simili richieste di “prossimo numero”, e le chiamate per famiglia sono diminuite del 5% dall’inizio di questa politica.

Armare i rappresentanti per affrontare il lato emotivo delle interazioni con i clienti.

Il ventiquattro per cento delle chiamate ripetute nel nostro studio derivava da scollamenti emotivi tra clienti e rappresentanti – situazioni in cui, per esempio, il cliente non si fidava delle informazioni del rappresentante o non gli piaceva la risposta data e aveva l’impressione che il rappresentante si stesse solo nascondendo dietro la politica generale della società. Con alcune istruzioni di base, i rappresentanti possono eliminare molti problemi interpersonali e quindi ridurre le chiamate ripetute.

Una società di mutui del Regno Unito insegna ai suoi rappresentanti come ascoltare gli indizi del tipo di personalità di un cliente. Essi valutano rapidamente se stanno parlando con un “controllore”, un “pensatore”, un “sentitore” o un “intrattenitore”, e adattano le loro risposte di conseguenza, offrendo al cliente l’equilibrio di dettagli e velocità appropriato al tipo di personalità diagnosticato. Questa strategia ha ridotto le chiamate ripetute di un notevole 40%.

L’azienda di illuminazione Osram Sylvania passa al setaccio le trascrizioni delle sue chiamate per individuare le parole che tendono a scatenare reazioni negative e a far ripetere le chiamate – parole come “non può”, “non vuole” e “non” – e insegna ai suoi rappresentanti a formulare frasi alternative. Invece di dire “Non abbiamo quell’articolo in magazzino”, un rappresentante potrebbe spiegare: “Avremo disponibilità di magazzino per quell’articolo tra due settimane”. Attraverso questi semplici cambiamenti nel linguaggio, Osram Sylvania ha abbassato il suo Customer Effort Score da 2,8 a 2,2-18,5% sotto la media che vediamo per le aziende B2B.

LoyaltyOne, l’operatore del programma di ricompensa AIR MILES, insegna ai rappresentanti a sondare le informazioni che possono utilizzare per posizionare meglio i risultati potenzialmente deludenti. Un rappresentante che ha a che fare con un cliente che vuole riscattare le miglia per un volo non disponibile potrebbe apprendere che il chiamante è in viaggio per un importante incontro d’affari e utilizzare questo fatto per mettere un effetto positivo sulla necessità di prenotare un volo diverso. Il rappresentante potrebbe dire: “Sembra che questa sia una cosa per cui non puoi fare tardi. Il volo di lunedì mattina non è disponibile, ma con i potenziali ritardi, sareste comunque in ritardo. Ti consiglierei un volo di domenica sera in modo da non rischiare di perdere la riunione”. Questa strategia ha portato a una diminuzione dell’11% dei contatti ripetuti.

Minimizzare il cambio di canale aumentando la “viscosità” del canale self-service

Molte aziende si chiedono: “Come possiamo convincere i nostri clienti ad andare sul nostro sito web self-service?” La nostra ricerca mostra che in realtà molti clienti ci sono già stati: Il 57% delle chiamate in entrata provengono da clienti che sono andati prima sul sito web. Nonostante il loro desiderio di avere clienti che si rivolgano al web, le aziende tendono a resistere nel fare miglioramenti ai loro siti, assumendo che solo le spese pesanti e gli aggiornamenti tecnologici indurranno i clienti a rimanere lì. (E anche quando vengono fatti aggiornamenti costosi, spesso si rivelano controproducenti, perché le aziende tendono ad aggiungere caratteristiche complicate e confuse nel tentativo di tenere il passo con i loro concorrenti).

I clienti possono essere sopraffatti dalla profusione di canali self-service – risposta vocale interattiva, siti web, e-mail, chat, comunità di supporto online, social media come Facebook e Twitter, e così via – e spesso non hanno la capacità di fare la scelta migliore per loro stessi. Per esempio, gli utenti tecnicamente poco sofisticati, lasciati a se stessi, possono rivolgersi a comunità di supporto online altamente tecniche. Di conseguenza, i clienti possono spendere un sacco di sforzi per rimbalzare tra i canali, solo per prendere il telefono alla fine.

Cisco Consumer Products ora guida i clienti verso il canale che determina che sia più adatto a loro, sulla base di ipotesi specifiche per segmento generate dal team di customer experience dell’azienda. Il linguaggio sulla home page del sito spinge i guru della tecnologia verso la comunità di supporto online; quelli con meno esperienza tecnica sono guidati verso gli articoli di conoscenza dalla promessa di semplici istruzioni passo dopo passo. L’azienda ha eliminato l’opzione e-mail, avendo scoperto che non ha ridotto in modo affidabile lo sforzo del cliente. (La nostra ricerca mostra che 2,4 e-mail, in media, sono necessarie per risolvere un problema, rispetto a 1,7 chiamate). Quando Cisco Consumer Products ha iniziato questo programma, nel 2006, solo il 30% dei suoi contatti con i clienti erano gestiti attraverso il self-service; la cifra oggi è dell’84%, e il volume delle chiamate è calato di conseguenza.

Travelocity ha ridotto lo sforzo dei clienti solo migliorando la sezione di aiuto del suo sito web. Aveva imparato che molti clienti che cercavano delle soluzioni lì erano in difficoltà e ricorrevano al telefono. Eliminando il gergo, semplificando il layout e migliorando la leggibilità, l’azienda ha raddoppiato l’uso delle sue “ricerche principali” e ha diminuito le chiamate del 5%.

Utilizzare il feedback dei clienti scontenti o in difficoltà per ridurre lo sforzo dei clienti.

Molte aziende conducono indagini post chiamata per misurare la performance interna; tuttavia, possono trascurare di usare i dati che raccolgono per imparare dai clienti scontenti. Ma considerate l’approccio di National Australia Group. L’azienda ha rappresentanti di prima linea specificamente addestrati a chiamare i clienti che le hanno dato voti bassi. I rappresentanti si concentrano in primo luogo sulla risoluzione dei problemi dei clienti, ma raccolgono anche il feedback che informa i miglioramenti del servizio. Il tasso di risoluzione dei problemi dell’azienda è aumentato del 31%.

Tale apprendimento e intervento non è limitato al canale telefonico. Alcune aziende monitorano il comportamento online per identificare i clienti in difficoltà. EarthLink ha un team dedicato di rappresentanti che intervengono se necessario con i clienti sul suo sito web self-service, ad esempio avviando una chat con un cliente che ha trascorso più di 90 secondi nel knowledge center o ha cliccato sul link “Contattaci”. Questo programma ha ridotto le chiamate dell’8%.

Potenziare la prima linea per offrire un’esperienza a basso sforzo.

I sistemi di incentivi che danno valore alla velocità piuttosto che alla qualità possono rappresentare la più grande barriera alla riduzione dello sforzo del cliente. La maggior parte delle organizzazioni del servizio clienti enfatizza ancora le metriche di produttività come il tempo medio di gestione quando valuta le prestazioni dei rappresentanti. Farebbero meglio a rimuovere i “governatori” di produttività che ostacolano la facilità dell’esperienza del cliente.

Un fornitore di telecomunicazioni australiano ha eliminato tutte le metriche di produttività dalle schede di valutazione delle prestazioni dei suoi rappresentanti di prima linea. Anche se il tempo di gestione è aumentato leggermente, le chiamate ripetute sono diminuite del 58%. Oggi l’azienda valuta i suoi rappresentanti solo sulla base di brevi interviste dirette con i clienti, essenzialmente chiedendo loro se il servizio che hanno ricevuto soddisfa le loro esigenze.

Liberi di concentrarsi sulla riduzione dello sforzo del cliente, i rappresentanti di frontline possono facilmente raccogliere i frutti a basso rischio. Ameriprise Financial, per esempio, chiede ai suoi rappresentanti del servizio clienti di registrare ogni caso in cui sono costretti a dire di no a un cliente. Durante la verifica dei “no”, l’azienda ha trovato molte politiche ereditate che erano state superate dai cambiamenti normativi o dai miglioramenti del sistema o del processo. Durante il suo primo anno di “cattura dei no”, Ameriprise ha modificato o eliminato 26 politiche. Da allora ha ampliato il programma chiedendo ai rappresentanti di prima linea di proporre altre efficienze di processo, generando 1,2 milioni di dollari di risparmi come risultato.

Alcune aziende sono andate anche oltre, facendo del basso sforzo del cliente la pietra angolare della loro proposta di valore del servizio e del loro marchio. La sudafricana Nedbank, per esempio, ha istituito una promessa “AskOnce”, che garantisce che il rappresentante che risponde al telefono si occuperà del problema del cliente dall’inizio alla fine.

La missione immediata è chiara: i leader aziendali devono concentrare le loro organizzazioni di servizio sul mitigare la slealtà riducendo lo sforzo del cliente. Ma i manager di servizio che si preoccupano di come reingegnerizzare i loro centri di contatto – dipartimenti costruiti su una base di deliziare il cliente – dovrebbero considerare questo: È in corso un enorme cambiamento in termini di preferenze di servizio dei clienti. Anche se la maggior parte delle aziende crede che i clienti preferiscano di gran lunga il servizio telefonico dal vivo al self-service, i nostri dati più recenti mostrano che i clienti sono, di fatto, indifferenti. Questo è un punto di svolta importante e probabilmente preannuncia la fine del servizio telefonico come canale primario per le interazioni con il servizio clienti. Per i manager di servizio intraprendenti, rappresenta un’opportunità per ricostruire le loro organizzazioni intorno al self-service e, nel processo, per mettere la riduzione dello sforzo del cliente saldamente al centro, dove appartiene.