Is ethiek in het bedrijfsleven mogelijk?

In het artikel Does Your Company Actually Live Its Values? van 15 november werd een actueel onderwerp aangesneden dat alle leidinggevenden in het bedrijfsleven bezig zou moeten houden, maar dat zelden gebeurt.

De auteur maakt in de eerste alinea een waardevol punt:

“Het blijkt gemakkelijker gezegd dan gedaan te zijn om mensen in de hele organisatie zover te krijgen dat ze zich het waardensysteem van een bedrijf eigen maken.”

Ondanks het feit dat bedrijven ethisch zakendoen als prioriteit aanprezen, is bovenstaand punt vanuit mijn perspectief waar. En ik denk dat de voornaamste reden voor dit gebrek aan adoptie de overweldigende nadruk is die organisaties leggen op prestatiemaatstaven boven de waarden die zij presenteren.

Waarom zeg ik dit? Mijn ervaring is dat werknemers in het Amerikaanse bedrijfsleven zich concentreren op het behalen of overtreffen van de maatstaven die worden gebruikt om hun prestaties te meten. En om goed te kunnen presteren, moeten die werknemers ethische compromissen sluiten.

Omdat iedereen zich tegenwoordig lijkt te concentreren op de bedrijfspraktijken van Boeing, zal ik die als voorbeeld gebruiken om uit te leggen wat ik hier bedoel. De kernwaarden van Boeing worden genoemd:

Integriteit, kwaliteit, veiligheid, diversiteit & inclusie, vertrouwen & respect, corporate citizenship, en succes voor stakeholders.

Lees meer Supply Chain Initiative columns van Paul Ericksen

Ik vermoed dat het de bedoeling is dat ze in die volgorde worden geprioriteerd. Integriteit is de eerste kernwaarde in hun verklaring, wat impliceert dat het bedrijf ethisch gedrag boven alle andere waarden op de lijst plaatst. Kwaliteit staat op de tweede plaats op de lijst, dus blijkbaar op de tweede plaats wat betreft het belang dat aan de waarden wordt gehecht. Succes voor stakeholders staat als laatste op de lijst van Boeing’s zeven kernwaarden.

Laten we even duidelijk zijn over wat gewoonlijk wordt bedoeld met de term stakeholder. Enkele decennia geleden, werden corporate stakeholders gedefinieerd door gebruik te maken van een drie-poten-stoel analogie, waarbij klant, werknemer en aandeelhouder elk een van de poten vertegenwoordigden. In die tijd waren de benen voor het grootste deel even lang – d.w.z,

Heden ten dage zien bedrijven “stakeholder” vooral als degenen die in het bedrijf hebben geïnvesteerd – voor het grootste deel aandeelhouders – en worden de benen van klanten en werknemers op de kruk tot op het bot afgehakt.

Laten we een paar bekende gevallen noemen waarin de zes andere kernwaarden van Boeing op de achtergrond raakten – en mogelijk nog steeds raken – ten gunste van het succes van de aandeelhouders.

Vorige lente publiceerde de New York Times een artikel over beweringen over een slordige productie in de fabriek van Boeing in North Charleston, South Carolina. Te veel van de voltooide vliegtuigen bleken brokstukken te bevatten, waaronder metaalsplinters, die gevaarlijk dicht bij de bedrading onder de cockpits lagen. Een werknemer die voor het artikel werd geïnterviewd, zegt dat toen hij zijn bezorgdheid hierover aan de directie kenbaar maakte, er niets anders werd gedaan dan hem naar een ander deel van de fabriek overplaatsen. De kwestie had het punt bereikt dat Qatar Airways, een belangrijke klant, Boeing had laten weten geen zendingen vliegtuigen uit deze fabriek te accepteren.

Op de vraag of de productie voorrang had op deze kwaliteit en veiligheid, gaf Boeing een verklaring af dat “productie-output, kwaliteit en veiligheid allemaal prioriteiten zijn en dat ze allemaal gehandhaafd kunnen blijven.” Dat kan waar zijn, maar het is vrij duidelijk dat in dit geval de kwaliteit op de tweede plaats kwam ten opzichte van de productie; d.w.z. de inkomsten.

Het hierboven aangehaalde voorbeeld is in directe tegenspraak met de kernwaardenverklaring van Boeing. En ik denk dat de reden hiervoor is dat de prestatiemaatstaven voor de werknemers van het bedrijf gerelateerd waren aan een hogere omzet, in dit geval een hogere productie.

En dat dit de reden is waarom – zoals de hierboven geciteerde auteur schrijft – “het overnemen van het waardesysteem van een bedrijf gemakkelijker gezegd dan gedaan kan zijn”.

Dit is geen op zichzelf staand geval. In 2017 deed zich een soortgelijk probleem voor in de fabriek van Boeing in Everett, Washington. Opnieuw stopte een klant – het Amerikaanse ministerie van Defensie – met het accepteren van KC-46 Tankers die in Everett werden geproduceerd totdat het bedrijf liet zien dat het een “puinprobleem” had opgelost, waaronder gereedschap, bouten en afval dat in de romp van deze vliegtuigen werd gevonden. Nu meer dan één fabriek tegen hetzelfde probleem aanloopt, lijkt het erop dat de managers en werknemers van alle Boeing-fabrieken begrijpen dat de productie boven alle andere kernwaarden wordt gesteld.

Ik zal het niet eens hebben over de 737 Max, waarvan is aangetoond dat Boeing bij de certificering van dat vliegtuig de kantjes eraf heeft gelopen om het zo snel mogelijk in productie te kunnen nemen. Dit is zeker geen voorbeeld van ethisch gedrag.

Met al het bovenstaande wil ik echter niet de verkeerde indruk wekken dat niet-ethisch gedrag beperkt is tot één enkel bedrijf. In feite geloof ik dat het de norm is in de industrie.

Er zijn talloze voorbeelden te noemen die vergelijkbaar zijn met de hierboven geschetste, ook al is de impact ervan niet zo nauwkeurig onderzocht als die van de hierboven beschreven voorbeelden. Bijvoorbeeld, hoeveel bedrijven hebben een “short” van onderdelen gebouwd, om die later toe te voegen? Het antwoord is veel. En het is algemeen bekend dat, omdat dit buiten de normale productieprocessen valt, de kans groter is dat op deze manier geproduceerde producten kwaliteitsproblemen hebben. Nogmaals, dit is gebaseerd op de productie-output van werknemers, die de neiging hebben om aandeelhouderssucces boven alle andere kernwaarden te stellen.

Ik geloof dat er een algemeen probleem is met ethiek in de Amerikaanse industrie, omdat inkomsten “koning” zijn en de factoren die daar het meest aan bijdragen productie-output en kosten zijn.

Deze column wordt verondersteld zich te richten op toeleveringsketenkwesties en het zou uit het bovenstaande vrij duidelijk moeten zijn hoe het onethische gedrag van een klantbedrijf van invloed kan zijn op leveranciers, die naar mijn mening worden vertegenwoordigd door de werknemerspoot van de driepotige kruk, aangezien ze vergelijkbare rollen spelen.

Ik heb ooit voor een bedrijf gewerkt dat zich jaar na jaar ten doel stelde om de prijzen van al zijn leveranciers met 5% te verlagen. In mijn ogen is zo’n algemene doelstelling al erg genoeg, omdat het potentieel voor kostenreductie zeker niet voor alle soorten ingekochte producten hetzelfde is

En denk eens aan de praktische aspecten van zo’n beleid. Als een ingekocht onderdeel 25 jaar in productie zou blijven, zou dat ertoe leiden dat een leverancier dat onderdeel voor minder dan 28% van de oorspronkelijke prijs zou moeten verkopen. En 25 jaar productie is niet ongebruikelijk, want veel bedrijven proberen de wildgroei van onderdelen terug te dringen door ze niet alleen te hergebruiken in vernieuwde producten, maar zoveel mogelijk in alle geproduceerde producten.

Dit toont zeker aan dat een doelstelling van 5% prijsverlaging onpraktisch en onrealistisch is.

Nu we het toch hebben over gebrek aan ethiek in de samenwerking met partners in de toeleveringsketen, wil ik u vragen wat er volgens u gebeurt als leveranciers voortdurend door hun klanten worden opgejaagd om onrealistische prijsverlagingen? Geloof me als ik u zeg dat ze daar niet van houden en het onethisch vinden. En net als met de bedrijfscultuur geldt ook hier dat als je eenmaal een omzetgerelateerde relatie oplegt aan wat een partner zou moeten zijn, het moeilijk is om de samenwerking te herstellen.

Bij diezelfde voormalige werkgever van mij werd de CEO ooit geciteerd in de Wall Street Journal toen hij zei dat een groot probleem waar hij mee te maken had was dat er “te veel een familiegevoel” was tussen de werknemers. En dit ondanks de vrij goede financiële resultaten van het bedrijf. Stel je voor. Ik denk dat hij wilde dat werknemers met elkaar wedijverden in plaats van samen te werken. Ik vraag me af hoe dat standpunt te rijmen valt met de fundamentele kernwaarden van dat bedrijf, die worden omschreven als “Integriteit, Kwaliteit, Toewijding en Innovatie?”

Dus mijn antwoord op de vraag die in de titel van dit artikel wordt gesteld, is dat ethiek weliswaar mogelijk is in het bedrijfsleven van Amerika, maar dat het niet waarschijnlijk is, gezien de manier waarop de prestatiemaatstaven voor werknemers worden vastgesteld en de praktijken die zij bij hun werknemers aanmoedigen. Immers, hoeveel leidinggevenden en werknemers worden gemeten op hoe zij hun prestaties bereiken? Er is geen prestatiemaatstaf voor ethiek die ik ken, en daarom lijkt het niet op het radarscherm van veel bedrijven te staan.

Paul Ericksen is adviseur supply chain bij IndustryWeek. Hij heeft 38 jaar ervaring in de industrie, voornamelijk in supply management bij twee grote original equipment manufacturers.