Stop met proberen uw klanten te behagen

Het idee dat bedrijven hun klanten moeten “behagen” is zo ingeburgerd geraakt dat managers er nog maar zelden naar kijken. Maar vraag uzelf dit eens af: Hoe vaak komt het voor dat iemand een bedrijf speciaal bezoekt vanwege de over-the-top service? U kunt vast wel een paar voorbeelden bedenken, zoals de reiziger die graag terugkeert naar een hotel dat bijzonder attent personeel heeft. Maar u kunt er waarschijnlijk niet veel bedenken.

Nu vraagt u zich af: Hoe vaak laten consumenten bedrijven vallen vanwege slechte service? Heel vaak. Ze nemen wraak op luchtvaartmaatschappijen die hun koffers kwijtraken, kabelaanbieders waarvan de technici hen laten wachten, telefoonmaatschappijen waarvan de vertegenwoordigers hen permanent in de wacht zetten, en stomerijen die niet begrijpen wat “spoedbestelling” betekent.

De impuls van consumenten om slechte service af te straffen – in ieder geval eerder dan om goede service te belonen – komt dramatisch tot uiting in zowel telefonische als selfservice-interacties, die voor de meeste bedrijven de belangrijkste klantenservicekanalen zijn. Uit ons onderzoek blijkt dat loyaliteit in deze omgevingen veel meer te maken heeft met hoe goed bedrijven hun basisbeloften nakomen dan met hoe fantastisch de service-ervaring kan zijn. Toch hebben de meeste bedrijven zich dit niet gerealiseerd en betalen zij een hoge prijs in termen van verspilde investeringen en verloren klanten.

Om de verbanden tussen klantenservice en loyaliteit te onderzoeken, heeft de Customer Contact Council, een afdeling van de Corporate Executive Board, een onderzoek uitgevoerd onder meer dan 75.000 mensen die telefonisch contact hadden gehad met contactcenter-vertegenwoordigers of via self-service kanalen zoals het web, voice prompts, chat, en e-mail. We hielden ook honderden gestructureerde interviews met klantenserviceleiders en hun functionele tegenhangers in grote bedrijven over de hele wereld. (Voor meer details, zie de zijbalk “Over het onderzoek.”) Ons onderzoek richtte zich op drie vragen:

• Hoe belangrijk is klantenservice voor loyaliteit?

• Welke klantenserviceactiviteiten verhogen de loyaliteit, en welke niet?

• Kunnen bedrijven de loyaliteit verhogen zonder hun operationele kosten voor klantenservice te verhogen?

Twee kritieke bevindingen kwamen naar voren die van invloed zouden moeten zijn op de customer service-strategie van elk bedrijf. Ten eerste, klanten blij maken bouwt geen loyaliteit op; hun inspanning verminderen – het werk dat ze moeten doen om hun probleem opgelost te krijgen – doet dat wel. Ten tweede, bewust handelen naar dit inzicht kan helpen om de klantenservice te verbeteren, de kosten van de klantenservice te verlagen, en de klantenchurn te verminderen.

Trying Too Hard

Volgens de conventionele wijsheid zijn klanten loyaler aan bedrijven die meer doen dan ze verwachten. Maar ons onderzoek toont aan dat het overtreffen van hun verwachtingen tijdens service-interacties (bijvoorbeeld door het aanbieden van een terugbetaling, een gratis product of een gratis dienst zoals versnelde verzending) klanten slechts marginaal loyaler maakt dan het simpelweg voldoen aan hun behoeften.

Voor leiders die hun tanden hebben gezet in de service-afdeling, is dit een alarmerende bevinding. Welk contact center heeft niet een muur volgeplakt met brieven en e-mails van klanten die het extra werk prijzen dat de service reps voor hen hebben gedaan? 89 van de 100 hoofden van de klantendienst die we hebben ondervraagd, zeiden inderdaad dat hun belangrijkste strategie erin bestaat de verwachtingen te overtreffen. Maar ondanks deze Hercules- en kostbare inspanningen, vertelde 84% van de klanten ons dat hun verwachtingen niet waren overtroffen tijdens hun meest recente interactie.

Eén reden voor de focus op het overtreffen van verwachtingen is dat volledig 80% van de klantenservice-organisaties klanttevredenheid (CSAT) scores gebruikt als de primaire metriek voor het meten van de ervaring van de klant. En managers gaan er vaak van uit dat hoe meer tevreden klanten zijn, hoe loyaler ze zullen zijn. Maar, zoals anderen voor ons (met name Fred Reichheld), vinden wij weinig verband tussen tevredenheid en loyaliteit. Twintig procent van de “tevreden” klanten in onze studie zeiden dat ze van plan waren het bedrijf in kwestie te verlaten; 28% van de “ontevreden” klanten was van plan te blijven.

Het beeld wordt nog somberder. Hoewel klantenservice weinig kan doen om de loyaliteit te vergroten, kan het (en doet het meestal) veel doen om deze te ondermijnen. Een andere manier om na te denken over de bronnen van klantloyaliteit is door je twee taarten voor te stellen: een met dingen die loyaliteit bevorderen en een met dingen die ontrouw bevorderen. De loyaliteitstaart bestaat voor een groot deel uit zaken als productkwaliteit en merk; het deel voor service is vrij klein. Maar service maakt het grootste deel uit van de ontrouwtaart. Wij kopen van een bedrijf omdat het kwaliteitsproducten levert, een goede prijs-kwaliteitverhouding biedt of een overtuigend merk heeft. We verlaten een bedrijf, vaker wel dan niet, omdat het er niet in slaagt klantenservice te bieden.

Make It Easy

Laten we teruggaan naar de belangrijkste implicatie van ons onderzoek: Als het op service aankomt, creëren bedrijven vooral loyale klanten door hen te helpen hun problemen snel en gemakkelijk op te lossen. Gewapend met dit inzicht kunnen we de nadruk van interacties met de klantenservice fundamenteel veranderen. De service-uitdaging in termen van het de klant gemakkelijk maken kan zeer verhelderend en zelfs bevrijdend zijn, vooral voor bedrijven die moeite hebben gehad om de klant tevreden te stellen. Tegen frontline reps zeggen dat ze de verwachtingen van de klant moeten overtreffen, kan leiden tot verwarring, verspilling van tijd en moeite, en kostbare weggeefacties. Hen vertellen om “het gemakkelijk te maken” geeft hen een solide basis voor actie.

Wat betekent precies “het gemakkelijk maken”? Simpel: Verwijder obstakels. We identificeerden verschillende terugkerende klachten over service-interacties, waaronder drie die specifiek gericht zijn op de inspanning van de klant. Klanten vinden het vervelend dat ze herhaaldelijk contact moeten opnemen (of worden doorverbonden) om een probleem opgelost te krijgen, dat ze informatie moeten herhalen en dat ze van het ene servicekanaal naar het andere moeten overschakelen (bijvoorbeeld dat ze moeten bellen nadat ze tevergeefs hebben geprobeerd een probleem via de website op te lossen). Meer dan de helft van de ondervraagde klanten meldde dit soort moeilijkheden te hebben ondervonden. Bedrijven kunnen dit soort inspanningen verminderen en de effecten meten met een nieuwe meetmethode, de Customer Effort Score (CES), die een score van 1 tot 5 oplevert, waarbij 5 staat voor zeer veel moeite. (Voor meer informatie, zie de zijbalk “Introductie van de Customer Effort Score.”)

Tijdens ons onderzoek zagen we veel bedrijven die met succes een service-aanpak hadden geïmplementeerd die weinig inspanning van de klant vraagt. Hieronder volgen vijf van de tactieken die zij gebruikten – tactieken die elk bedrijf zou moeten overnemen.

Los niet alleen het huidige probleem op, maar voorkom het volgende.

Verreweg de grootste oorzaak van buitensporige klantinspanning is de noodzaak om terug te bellen. Veel bedrijven denken dat ze in dit opzicht goed presteren, omdat ze een sterke first-contact-resolution (FCR)-score hebben. (Zie het kaderstuk “Wat moet u meten?”) Bij 22% van de herhaalde oproepen gaat het echter om problemen die te maken hebben met het probleem dat de aanleiding vormde voor het oorspronkelijke telefoontje, zelfs als dat probleem zelf de eerste keer al adequaat werd aangepakt. Hoewel bedrijven goed zijn toegerust om op deze problemen te anticiperen en ze op te lossen, doen ze dat zelden, meestal omdat ze te gefocust zijn op het beheren van de gesprekstijd. Ze moeten zich realiseren dat klanten de moeite die ze doen niet alleen afmeten aan de manier waarop een individueel gesprek wordt afgehandeld, maar ook aan de manier waarop het bedrijf zich ontwikkelende service-events beheert, zoals het afsluiten van een hypotheek of het opzetten van een kabeldienst, waarvoor meestal meerdere gesprekken nodig zijn.

Bell Canada ging deze uitdaging aan door zijn klantinteractiegegevens te analyseren om de relaties tussen verschillende klantkwesties te begrijpen. Met behulp van wat het leerde over “event clusters”, begon Bell zijn vertegenwoordigers niet alleen te trainen om het primaire probleem van de klant op te lossen, maar ook om te anticiperen op veelvoorkomende downstream-problemen en deze aan te pakken. Bijvoorbeeld, een hoog percentage van klanten die een bepaalde functie hadden besteld, belde terug voor instructies over het gebruik ervan. De servicevertegenwoordigers van het bedrijf geven klanten nu een korte uitleg over de belangrijkste aspecten van de functie voordat ze ophangen. Door dit soort snelle oplossingen kon Bell haar “calls per event” met 16% verminderen en haar klantenchurn met 6%. Voor complexe downstreamkwesties die te veel tijd in beslag zouden nemen om in het eerste gesprek te behandelen, stuurt het bedrijf follow-up e-mails – bijvoorbeeld om uit te leggen hoe het eerste factureringsoverzicht moet worden geïnterpreteerd. Bell Canada verweeft deze voorspellende aanpak momenteel in de call-routing-ervaring voor de klant.

Fidelity gebruikt een vergelijkbaar concept op haar self-service website, waar klanten die bepaalde transacties uitvoeren “suggesties voor volgende stappen” krijgen. Vaak bellen klanten die hun adres online wijzigen later om nieuwe cheques te bestellen of vragen te stellen over huiseigenaren- of huurdersverzekeringen; daarom leidt Fidelity hen naar deze onderwerpen voordat ze de site verlaten. Vijfentwintig procent van alle self-service transacties op de website van Fidelity worden nu gegenereerd door soortgelijke “next issue” prompts, en telefoontjes per huishouden zijn met 5% gedaald sinds de start van het beleid.

Arm reps om de emotionele kant van klantinteracties aan te pakken.

Vierendertig procent van de herhaalde oproepen in ons onderzoek kwamen voort uit emotionele breuken tussen klanten en vertegenwoordigers – situaties waarin, bijvoorbeeld, de klant de informatie van de vertegenwoordiger niet vertrouwde of het gegeven antwoord niet leuk vond en de indruk had dat de vertegenwoordiger zich gewoon achter het algemene bedrijfsbeleid verschuilde. Met wat basis instructie, kunnen vertegenwoordigers veel interpersoonlijke problemen elimineren en daarmee herhaalde gesprekken verminderen.

Een Brits hypotheekbedrijf leert zijn vertegenwoordigers hoe ze moeten luisteren naar aanwijzingen over het persoonlijkheidstype van een klant. Ze beoordelen snel of ze praten met een “controller,” een “denker,” een “voeler,” of een “entertainer,” en op maat hun antwoorden dienovereenkomstig, het aanbieden van de klant de balans van detail en snelheid die past bij het persoonlijkheidstype gediagnosticeerd. Deze strategie heeft herhaalde oproepen met een opmerkelijke 40% verminderd.

Het verlichtingsbedrijf Osram Sylvania doorzoekt de transcripties van zijn oproepen om woorden te vinden die negatieve reacties uitlokken en tot herhaalde oproepen leiden – woorden als “kan niet”, “wil niet” en “wil niet” – en coacht zijn vertegenwoordigers in alternatieve bewoordingen. In plaats van te zeggen “We hebben dat artikel niet op voorraad”, kan een vertegenwoordiger bijvoorbeeld zeggen: “We hebben dat artikel over twee weken op voorraad”. Door dergelijke eenvoudige veranderingen in taalgebruik, heeft Osram Sylvania zijn Customer Effort Score verlaagd van 2,8 naar 2,2-18,5% onder het gemiddelde dat we zien voor B2B-bedrijven.

LoyaltyOne, de exploitant van het beloningsprogramma AIR MILES, leert vertegenwoordigers om te sonderen naar informatie die ze kunnen gebruiken om potentieel teleurstellende uitkomsten beter te positioneren. Een vertegenwoordiger die een klant te woord staat die mijlen wil inwisselen voor een vlucht die niet beschikbaar is, kan te weten komen dat de beller naar een belangrijke zakenbijeenkomst reist en dit feit gebruiken om een positieve draai te geven aan de noodzaak om een andere vlucht te boeken. De vertegenwoordiger zou kunnen zeggen: “Het klinkt alsof dit iets is waarvoor u niet te laat kunt zijn. De maandagochtend vlucht is niet beschikbaar, maar met mogelijke vertragingen, zou je het toch op het nippertje doen. Ik zou een vlucht op zondagavond aanraden, zodat u niet het risico loopt uw vergadering te missen.” Deze strategie heeft geresulteerd in een daling van 11% in herhaalde contacten.

Minimaliseer kanaalswitching door de “stickiness” van het selfservicekanaal te verhogen.”

Veel bedrijven vragen zich af: “Hoe krijgen we onze klanten zover dat ze naar onze selfservicesite gaan?” Uit ons onderzoek blijkt dat in feite veel klanten daar al zijn geweest: Zevenenvijftig procent van de inkomende telefoontjes kwam van klanten die eerst naar de website waren gegaan. Ondanks hun wens om klanten naar het web te krijgen, hebben bedrijven de neiging om verbeteringen aan hun sites aan te brengen, in de veronderstelling dat alleen hoge uitgaven en technologie-upgrades klanten ertoe zullen aanzetten om daar te blijven. (En zelfs als dure upgrades worden uitgevoerd, blijken ze vaak averechts te werken, omdat bedrijven de neiging hebben ingewikkelde en verwarrende functies toe te voegen in een poging hun concurrenten bij te houden).

Klanten kunnen overweldigd raken door de overvloed aan self-service kanalen -interactieve voice response, websites, e-mail, chat, online support communities, sociale media zoals Facebook en Twitter, enzovoort- en zijn vaak niet in staat om de beste keuze voor zichzelf te maken. Technisch onervaren gebruikers kunnen bijvoorbeeld, als ze op zichzelf aangewezen zijn, naar zeer technische onlineondersteuningsgemeenschappen gaan. Het resultaat is dat klanten veel moeite doen om van het ene kanaal naar het andere te gaan, om uiteindelijk toch maar de telefoon te pakken.

Cisco Consumer Products leidt klanten nu naar het kanaal dat volgens haar het beste bij hen past, op basis van segment-specifieke hypotheses die zijn opgesteld door het customer experience team van het bedrijf. De taal op de homepage van de site stuurt technologiegoeroes in de richting van de online support community; mensen met minder technische expertise worden naar kennisartikelen geleid door de belofte van eenvoudige stap-voor-stap instructies. Het bedrijf heeft de e-mailoptie geschrapt, nadat het had vastgesteld dat deze de inspanningen van klanten niet op betrouwbare wijze verminderde. (Uit ons onderzoek blijkt dat er gemiddeld 2,4 e-mails nodig zijn om een probleem op te lossen, vergeleken met 1,7 telefoontjes). Toen Cisco Consumer Products in 2006 met dit programma begon, werd slechts 30% van de klantcontacten via selfservice afgehandeld; nu is dat 84%, en het aantal telefoontjes is navenant gedaald.

Travelocity verminderde de inspanning van klanten alleen maar door de helpsectie van zijn website te verbeteren. Het had geleerd dat veel klanten die daar oplossingen zochten, vastliepen en hun toevlucht zochten tot de telefoon. Door jargon te schrappen, de lay-out te vereenvoudigen en de leesbaarheid te verbeteren, verdubbelde het bedrijf het gebruik van de “top searches” en daalde het aantal telefoontjes met 5%.

Gebruik feedback van ontevreden of in moeilijkheden verkerende klanten om de inspanning van de klant te verminderen.

Veel bedrijven houden enquêtes na een telefoontje om de interne prestaties te meten; maar ze kunnen nalaten om de gegevens die ze verzamelen te gebruiken om te leren van ontevreden klanten. Maar kijk eens naar de aanpak van National Australia Group. Het bedrijf heeft eerstelijnsvertegenwoordigers die speciaal zijn opgeleid om klanten te bellen die het bedrijf een lage beoordeling hebben gegeven. De medewerkers richten zich in de eerste plaats op het oplossen van de problemen van de klanten, maar ze verzamelen ook feedback op basis waarvan de service kan worden verbeterd. Het percentage opgeloste problemen van het bedrijf is met 31% gestegen.

Dergelijk leren en ingrijpen is niet beperkt tot het telefoonkanaal. Sommige bedrijven houden online gedrag in de gaten om te zien welke klanten problemen hebben. EarthLink heeft een speciaal team van vertegenwoordigers die waar nodig ingrijpen bij klanten op de self-service website, bijvoorbeeld door een chat te starten met een klant die meer dan 90 seconden in het kenniscentrum is geweest of op de link “Neem contact met ons op” heeft geklikt. Dit programma heeft het aantal telefoontjes met 8% verminderd.

Stimuleer de frontlinie om een ervaring te leveren die weinig moeite kost.

Incentivesystemen die snelheid belangrijker vinden dan kwaliteit vormen misschien wel de grootste belemmering voor het verminderen van de inspanning van klanten. De meeste klantenservice-organisaties leggen nog steeds de nadruk op productiviteitscriteria zoals de gemiddelde afhandeltijd bij het beoordelen van de prestaties van vertegenwoordigers. Ze zouden er beter aan doen om de productiviteits “factoren” te verwijderen die in de weg staan van het vergemakkelijken van de klantervaring.

Een Australische telecommunicatie provider verwijderde alle productiviteitscriteria uit de scorecards van zijn eerstelijns vertegenwoordigers. Hoewel de afhandeltijd licht toenam, daalde het aantal herhaalde oproepen met 58%. Vandaag evalueert het bedrijf zijn vertegenwoordigers uitsluitend op basis van korte, directe interviews met klanten, waarbij hen in wezen wordt gevraagd of de ontvangen service aan hun behoeften voldeed.

Vrijgelaten om zich te concentreren op het verminderen van de inspanning van de klant, kunnen eerstelijnsvertegenwoordigers gemakkelijk laaghangend fruit plukken. Ameriprise Financial, bijvoorbeeld, vraagt zijn klantenservice vertegenwoordigers om elk geval vast te leggen waarin ze gedwongen zijn om nee te zeggen tegen een klant. Tijdens het controleren van de “nee’s” vond het bedrijf veel oude beleidsregels die waren verouderd door wijzigingen in de regelgeving of systeem- of procesverbeteringen. In het eerste jaar dat Ameriprise de nee’s vastlegde, wijzigde of schrapte het 26 beleidslijnen. Sindsdien heeft Ameriprise het programma uitgebreid door eerstelijnsvertegenwoordigers te vragen om met andere procesverbeteringen te komen, wat 1,2 miljoen dollar aan besparingen heeft opgeleverd.

Enkele bedrijven zijn zelfs nog verder gegaan en hebben van een lage klantinspanning de hoeksteen van hun service value proposition en branding gemaakt. Zuid-Afrika’s Nedbank, bijvoorbeeld, ingesteld een “AskOnce” belofte, die garandeert dat de rep die de telefoon opneemt zal het probleem van de klant van begin tot eind.

De onmiddellijke missie is duidelijk: Corporate leiders moeten hun service-organisaties richten op het verminderen van loyaliteit door het verminderen van de klant inspanning. Maar servicemanagers die piekeren over hoe ze hun contactcenters – afdelingen die zijn gebouwd op een fundament van het behagen van de klant – moeten dit in overweging nemen: Er is een enorme verschuiving aan de gang wat betreft de voorkeuren van de klanten inzake dienstverlening. Hoewel de meeste bedrijven geloven dat klanten een overweldigende voorkeur hebben voor telefonische live service boven self-service, tonen onze meest recente gegevens aan dat klanten in feite onverschillig zijn. Dit is een belangrijk omslagpunt en waarschijnlijk een voorbode van het einde van telefonische service als het primaire kanaal voor klantenservice-interacties. Voor ondernemende servicemanagers is dit een kans om hun organisaties opnieuw op te bouwen rond selfservice en daarbij het terugdringen van de klantinspanning centraal te stellen, waar het thuishoort.