Czy etyka w biznesie jest możliwa?

Artykuł z 15 listopada Czy Twoja firma rzeczywiście żyje swoimi wartościami? poruszył aktualny temat, który powinien być najważniejszy dla wszystkich kierowników firm, ale rzadko jest. Pozwólcie, że wyjaśnię.

Autor zwraca uwagę na cenną kwestię w pierwszym akapicie, w następujący sposób:

„Okazuje się, że przekonanie ludzi w całej organizacji do faktycznego przyjęcia systemu wartości firmy może być łatwiejsze do powiedzenia niż do wykonania.”

Nawet jeśli firmy podkreślają, że etyczne praktyki biznesowe są priorytetem, z mojej perspektywy powyższy punkt jest prawdziwy. Myślę, że głównym powodem braku przyjęcia systemu wartości jest zbyt duży nacisk, jaki organizacje kładą na wskaźniki wydajności w stosunku do prezentowanych wartości.

Dlaczego to mówię? Z mojego doświadczenia wynika, że pracownicy w amerykańskich korporacjach koncentrują się na osiągnięciu lub przekroczeniu wskaźników, które są wykorzystywane do pomiaru ich wydajności. A aby osiągnąć wysoką wydajność, pracownicy ci muszą iść na etyczne kompromisy.

Ponieważ ostatnio wszyscy skupiają się na praktykach biznesowych Boeinga, użyję ich jako przykładu, aby wyjaśnić, co mam na myśli. Podstawowe wartości Boeinga są następujące:

Integralność, jakość, bezpieczeństwo, różnorodność & inkluzja, zaufanie & szacunek, obywatelstwo korporacyjne i sukces interesariuszy.

Poznaj więcej felietonów Paula Ericksena na temat Supply Chain Initiative

Podejrzewam, że powinny być one uszeregowane w tej kolejności. Uczciwość jest pierwszą podstawową wartością w ich oświadczeniu, co sugeruje, że firma stawia etyczne zachowanie ponad wszystkimi innymi wartościami na liście. Jakość znalazła się na drugim miejscu na liście, więc wydaje się, że jest drugą wartością pod względem ważności. Sukces interesariuszy jest wymieniony na ostatnim miejscu wśród siedmiu podstawowych wartości Boeinga.

Postarajmy się wyjaśnić, co zazwyczaj rozumie się pod pojęciem interesariusza. Kilkadziesiąt lat temu interesariusze korporacyjni byli zazwyczaj definiowani poprzez zastosowanie analogii do stołka z trzema nogami, gdzie klient, pracownik i akcjonariusz reprezentowali jedną z nóg. W tamtych czasach nogi były w większości równej długości – tzn,

Dzisiaj firmy kojarzą „interesariuszy” przede wszystkim z tymi, którzy zainwestowali w firmę – w przeważającej części akcjonariuszami – przy czym nogi klientów i pracowników na stołku zostały odcięte do samej krawędzi.

Przywołajmy kilka dobrze znanych przypadków, w których sześć innych podstawowych wartości Boeinga było – i prawdopodobnie nadal jest, przynajmniej w pewnym stopniu – spychanych na dalszy plan na rzecz sukcesu akcjonariuszy.

Wiosną ubiegłego roku New York Times opublikował artykuł na temat zarzutów dotyczących niechlujnej produkcji w fabryce Boeinga w North Charleston, w Południowej Karolinie. W szczególności, zbyt wiele z ukończonych samolotów zawierało odłamki – w tym kawałki metalu – znajdujące się niebezpiecznie blisko przewodów pod kokpitami. Pracownik, z którym przeprowadzono wywiad na potrzeby artykułu twierdzi, że kiedy zgłosił swoje obawy kierownictwu, nie zrobiono nic poza przeniesieniem go do innej części fabryki. Sprawa osiągnęła taki poziom, że Qatar Airways, główny klient, powiadomił Boeinga, że nie będzie przyjmował dostaw samolotów z tego zakładu.

Poproszony o komentarz na temat tego, czy wydajność produkcyjna ma pierwszeństwo przed jakością i bezpieczeństwem, Boeing wydał oświadczenie, że „wydajność produkcyjna, jakość i bezpieczeństwo są priorytetami i każdy z nich może być utrzymany.” To może być prawda, ale jest całkiem jasne, że w tym przypadku jakość zeszła na dalszy plan w stosunku do produkcji, czyli przychodów.

Przywołany powyżej przykład stanowi bezpośrednie zaprzeczenie deklaracji wartości podstawowych Boeinga. Uważam, że powodem tego jest fakt, że wskaźniki wydajności pracowników firmy były związane ze zwiększonymi przychodami, w tym przypadku z wyższą produkcją.

I właśnie dlatego – jak pisze cytowany autor – „przyjęcie systemu wartości firmy może być łatwiejsze do powiedzenia niż zrobienia”.

To nie jest odosobniony przypadek. W 2017 r. podobny problem zaobserwowano w zakładach Boeinga w Everett w stanie Waszyngton. Ponownie, klient – Departament Obrony Stanów Zjednoczonych – wstrzymał przyjmowanie tankowców KC-46 produkowanych w Everett, dopóki firma nie wykaże, że rozwiązała „problem z gruzem”, który obejmował narzędzia, śruby i śmieci znalezione w kadłubach tych samolotów. Biorąc pod uwagę, że więcej niż jeden zakład boryka się z tym samym problemem, wygląda na to, że menedżerowie i pracownicy wszystkich zakładów Boeinga rozumieją, że wydajność produkcji jest stawiana ponad wszystkimi innymi podstawowymi wartościami firmy.

Nie będę nawet poruszał kwestii 737 Max, w przypadku którego wykazano, że Boeing poszedł na skróty przy certyfikacji tego samolotu, aby jak najszybciej wprowadzić go do produkcji. To z pewnością nie jest przykład etycznego zachowania.

Przywołując powyższe, nie chcę jednak wywołać mylnego wrażenia, że nieetyczne zachowanie ogranicza się do jednej firmy. W rzeczywistości uważam, że jest to norma w przemyśle.

Istnieją liczne publiczne przykłady podobne do tych przedstawionych powyżej, które mógłbym przytoczyć, nawet jeśli ich wpływ nie był tak dokładnie zbadany jak tych opisanych powyżej. Na przykład, ile firm zbudowało „krótkie” części, które miały być dodane później? Odpowiedź brzmi: wiele. I dobrze wiadomo, że ponieważ jest to poza normalnym procesem produkcyjnym, istnieje większe prawdopodobieństwo, że produkty wytwarzane w ten sposób będą miały problemy z jakością. Ponownie, jest to oparte na metrykach wydajności produkcji pracowników, którzy mają tendencję do ważenia sukcesu akcjonariuszy ponad wszystkie inne podstawowe wartości.

Wierzę, że istnieje ogólny problem z etyką w przemyśle amerykańskim, ponieważ dochód jest „królem”, a czynniki, które najbardziej przyczyniają się do niego to wydajność produkcji i koszty.

Ta kolumna ma skupić się na kwestiach związanych z łańcuchem dostaw i z powyższego powinno być całkiem jasne, w jaki sposób nieetyczne zachowanie firmy klienta może wpłynąć na dostawców, którzy, jak sądzę, są reprezentowani przez pracowniczą nogę trójnożnego stołka, ponieważ odgrywają podobne role. Poniżej przedstawię przykład, który oddaje ten punkt.

Pracowałem kiedyś dla firmy, która rok po roku stawiała sobie za cel obniżenie ceny o 5% dla wszystkich swoich dostawców. Moim zdaniem, posiadanie takiego ogólnego celu jest wystarczająco złe, ponieważ potencjał redukcji kosztów z pewnością nie jest taki sam we wszystkich rodzajach zakupionych produktów

Pomyślmy też o praktycznych aspektach takiej polityki. Jeśli zakupiona część pozostanie w produkcji przez 25 lat, spowoduje to, że dostawca będzie musiał sprzedać tę część za mniej niż 28% jej pierwotnej ceny. A 25 lat produkcji nie jest niczym niezwykłym, ponieważ wiele firm stara się ograniczyć rozprzestrzenianie się części poprzez ich ponowne wykorzystywanie nie tylko w aktualizowanych produktach, ale w miarę możliwości we wszystkich produkowanych wyrobach.

To z pewnością pokazuje, że cel 5% obniżki cen jest niepraktyczny i nierealistyczny.

Ponieważ mówimy o braku etyki we współpracy z partnerami w łańcuchu dostaw, zapytam Cię, co Twoim zdaniem dzieje się, gdy dostawcy są nieustannie nagabywani przez swoich klientów o nierealistyczne obniżki cen? Uwierz mi, kiedy mówię, że im się to nie podoba i uważają, że jest to nieetyczne. I podobnie jak w przypadku kultury organizacyjnej firmy, kiedy już narzuci się relację związaną z przychodami z tym, co powinno być partnerem, trudno jest ponownie nawiązać współpracę.

W przypadku tego samego mojego byłego pracodawcy, dyrektor generalny został kiedyś zacytowany w Wall Street Journal jako osoba, która powiedziała, że głównym problemem, z którym musi sobie radzić, jest posiadanie „zbyt wielu rodzinnych uczuć” między pracownikami. I to pomimo całkiem dobrych wyników finansowych firmy. No proszę. Zgaduję, że chciał, aby pracownicy rywalizowali ze sobą, zamiast pracować w sposób oparty na współpracy. Zastanawiam się, jak to stanowisko ma się do podstawowych wartości tej firmy, które są określone jako „Uczciwość, Jakość, Zaangażowanie i Innowacyjność?”

Więc moja odpowiedź na pytanie postawione w tytule tego artykułu jest taka, że podczas gdy etyka jest możliwa w korporacyjnej Ameryce, nie jest ona prawdopodobna, biorąc pod uwagę sposób, w jaki ustalane są wskaźniki wydajności pracowników i praktyki, do których zachęcają oni swoich pracowników. W końcu, ilu kierowników i pracowników jest mierzonych na podstawie tego, jak osiągają swoje wyniki? Nie istnieje żaden znany mi miernik wydajności dla etyki i z tego powodu nie wydaje się ona być na ekranie radaru wielu dzisiejszych firm.

Paul Ericksen jest doradcą IndustryWeek ds. łańcucha dostaw. Ma 38 lat doświadczenia w przemyśle, głównie w zarządzaniu dostawami u dwóch dużych producentów oryginalnego sprzętu.