Przestań starać się zachwycać swoich klientów

Pomysł, że firmy muszą „zachwycać” swoich klientów, zakorzenił się tak mocno, że menedżerowie rzadko go analizują. Ale zadaj sobie pytanie: Jak często ktoś patronuje firmie specjalnie z powodu jej ponadprzeciętnej obsługi? Prawdopodobnie przychodzi ci na myśl kilka przykładów, jak na przykład podróżny, który zwraca uwagę na powrót do hotelu, który ma szczególnie troskliwy personel. Ale prawdopodobnie nie przychodzi Ci do głowy wiele z nich.

Zadaj sobie teraz pytanie: Jak często konsumenci odcinają firmy z powodu fatalnej obsługi? Cały czas. Mszczą się na liniach lotniczych, które gubią ich bagaże, na dostawcach telewizji kablowej, których technicy każą im czekać, na firmach komórkowych, których przedstawiciele każą im stale czekać, i na pralniach chemicznych, które nie rozumieją, co oznacza „szybkie zamówienie”.

Pęd konsumentów do karania złej obsługi – przynajmniej chętniej niż do nagradzania doskonałej obsługi – przejawia się dramatycznie zarówno w interakcjach telefonicznych, jak i samoobsługowych, które są dla większości firm największymi kanałami obsługi klienta. Nasze badania pokazują, że w tych warunkach lojalność ma o wiele więcej wspólnego z tym, jak dobrze firmy wywiązują się ze swoich podstawowych, a nawet zwykłych obietnic, niż z tym, jak olśniewające może być doświadczenie obsługi. Jednak większość firm nie zdaje sobie z tego sprawy i drogo za to płaci w postaci zmarnowanych inwestycji i utraconych klientów.

Aby zbadać powiązania między obsługą klienta a lojalnością, Customer Contact Council, oddział Corporate Executive Board, przeprowadził badania wśród ponad 75 000 osób, które kontaktowały się przez telefon z przedstawicielami contact-center lub za pośrednictwem kanałów samoobsługowych, takich jak strona internetowa, podpowiedzi głosowe, czat i e-mail. Przeprowadziliśmy również setki ustrukturyzowanych wywiadów z liderami obsługi klienta i ich funkcjonalnymi odpowiednikami w dużych firmach na całym świecie. (Więcej szczegółów znajduje się w pasku bocznym „O badaniach”) Nasze badania dotyczyły trzech pytań:

• Jak ważna jest obsługa klienta dla lojalności?

• Które działania związane z obsługą klienta zwiększają lojalność, a które nie?

• Czy firmy mogą zwiększyć lojalność bez podnoszenia kosztów operacyjnych obsługi klienta?

Wyłoniły się dwa krytyczne wnioski, które powinny mieć wpływ na strategię obsługi klienta każdej firmy. Po pierwsze, zachwycanie klientów nie buduje lojalności, ale zmniejszenie ich wysiłku – pracy, którą muszą wykonać, aby rozwiązać swój problem – tak. Po drugie, świadome działanie na podstawie tego spostrzeżenia może przyczynić się do poprawy obsługi klienta, obniżenia kosztów obsługi klienta i zmniejszenia rezygnacji klientów z usług.

Starając się zbyt mocno

Zgodnie z konwencjonalną mądrością, klienci są bardziej lojalni wobec firm, które wykraczają poza swoje możliwości. Nasze badania pokazują jednak, że przekraczanie oczekiwań klientów w trakcie interakcji serwisowych (na przykład poprzez oferowanie zwrotu pieniędzy, darmowego produktu lub darmowej usługi, takiej jak przyspieszona wysyłka) sprawia, że klienci są tylko nieznacznie bardziej lojalni niż w przypadku zwykłego zaspokajania ich potrzeb.

Dla liderów, którzy szlifowali swoje umiejętności w dziale obsługi, jest to alarmujące odkrycie. Które centrum kontaktowe nie ma ściany pokrytej listami i e-mailami od klientów chwalących dodatkową pracę, którą wykonali w ich imieniu pracownicy działu obsługi? Rzeczywiście, 89 ze 100 ankietowanych przez nas szefów działów obsługi klienta stwierdziło, że ich główną strategią jest przekraczanie oczekiwań. Jednak pomimo tych herkulesowych i kosztownych wysiłków, 84% klientów powiedziało nam, że ich oczekiwania nie zostały przekroczone podczas ostatniej interakcji.

Jednym z powodów skupienia się na przekraczaniu oczekiwań jest fakt, że 80% organizacji obsługi klienta wykorzystuje wyniki satysfakcji klienta (CSAT) jako podstawowy miernik doświadczenia klienta. Menedżerowie często zakładają, że im bardziej zadowoleni są klienci, tym bardziej będą lojalni. Jednak, podobnie jak inni przed nami (przede wszystkim Fred Reichheld), stwierdzamy, że związek pomiędzy satysfakcją a lojalnością jest niewielki. Dwadzieścia procent „zadowolonych” klientów w naszym badaniu powiedziało, że zamierza opuścić daną firmę; 28% „niezadowolonych” klientów zamierzało zostać.

Obraz staje się jeszcze bardziej ponury. Chociaż obsługa klienta może w niewielkim stopniu przyczynić się do zwiększenia lojalności, może jednak (i zazwyczaj to robi) w znacznym stopniu ją osłabić. Klienci są cztery razy bardziej skłonni do opuszczenia interakcji usługowej jako nielojalni niż jako lojalni.

Innym sposobem myślenia o źródłach lojalności klientów jest wyobrażenie sobie dwóch ciast – jednego zawierającego rzeczy, które napędzają lojalność i drugiego zawierającego rzeczy, które napędzają nielojalność. Placek lojalnościowy składa się w dużej mierze z takich elementów, jak jakość produktu i marka; plasterek dotyczący obsługi jest dość mały. Ale obsługa stanowi większość tortu nielojalności. Kupujemy od firmy, ponieważ dostarcza ona wysokiej jakości produkty, świetną wartość lub przekonującą markę. Odchodzimy z firmy, częściej niż zwykle, ponieważ nie radzi sobie z obsługą klienta.

Ułatwiaj

Powróćmy do kluczowej implikacji naszych badań: Jeśli chodzi o obsługę, firmy tworzą lojalnych klientów przede wszystkim poprzez pomaganie im w szybkim i łatwym rozwiązywaniu ich problemów. Uzbrojeni w to zrozumienie, możemy zasadniczo zmienić nacisk kładziony na interakcje związane z obsługą klienta. Ujęcie wyzwania związanego z obsługą w kategoriach ułatwiania klientowi zadania może być bardzo pouczające, a nawet wyzwalające, szczególnie dla firm, które do tej pory walczyły o zachwyt. Mówienie pracownikom pierwszej linii, aby przekraczali oczekiwania klientów, może prowadzić do zamieszania, straty czasu i wysiłku oraz kosztownych rezygnacji. Mówienie im, aby „ułatwili sobie zadanie”, daje im solidne podstawy do działania.

Co dokładnie oznacza „ułatwienie”? Po prostu: Usuń przeszkody. Zidentyfikowaliśmy kilka powtarzających się skarg dotyczących interakcji usługowych, w tym trzy, które koncentrują się konkretnie na wysiłku klienta. Klienci mają pretensje, że muszą wielokrotnie kontaktować się z firmą (lub zostać przeniesieni), aby uzyskać rozwiązanie problemu, powtarzać informacje i przechodzić z jednego kanału obsługi do drugiego (np. dzwonić po nieudanej próbie rozwiązania problemu przez stronę internetową). Ponad połowa badanych przez nas klientów stwierdziła, że napotyka tego typu trudności. Firmy mogą ograniczyć tego typu wysiłek i zmierzyć efekty za pomocą nowej metryki, Customer Effort Score (CES), która przypisuje oceny od 1 do 5, gdzie 5 oznacza bardzo duży wysiłek. (Szczegółowe informacje znajdują się na pasku bocznym „Wprowadzenie do Customer Effort Score.”)

Podczas naszego badania zaobserwowaliśmy wiele firm, które z powodzeniem wdrożyły podejście do obsługi klienta charakteryzujące się niskim nakładem pracy. Poniżej przedstawiamy pięć z zastosowanych przez nie taktyk – taktyk, które powinna przyjąć każda firma.

Nie rozwiązuj tylko bieżącego problemu – zajmij się następnym.

Największą przyczyną nadmiernego wysiłku klienta jest konieczność oddzwaniania. Wiele firm uważa, że radzi sobie dobrze pod tym względem, ponieważ ma wysokie wyniki w zakresie rozwiązywania problemów przy pierwszym kontakcie (FCR). (Zobacz pasek boczny „Co powinieneś mierzyć?”). Jednak 22% ponownych połączeń dotyczy dalszych kwestii związanych z problemem, który spowodował pierwotne połączenie, nawet jeśli sam problem został odpowiednio rozwiązany za pierwszym razem. Chociaż firmy są dobrze wyposażone, aby przewidzieć i „rozwiązać” te problemy, rzadko to robią, zazwyczaj dlatego, że są zbytnio skoncentrowane na zarządzaniu czasem połączeń. Muszą zdać sobie sprawę, że klienci oceniają wysiłek, jaki wkładają nie tylko w to, jak obsługiwane jest pojedyncze połączenie, ale także w zależności od tego, jak firma radzi sobie ze zmieniającymi się zdarzeniami związanymi z usługami, takimi jak zaciąganie kredytu hipotecznego lub zakładanie usług kablowych, które zazwyczaj wymagają kilku połączeń.

Bell Canada sprostał temu wyzwaniu, analizując swoje dane dotyczące interakcji z klientami, aby zrozumieć zależności między różnymi problemami klientów. Korzystając z wiedzy na temat „klastrów zdarzeń”, firma Bell zaczęła szkolić swoich przedstawicieli nie tylko w zakresie rozwiązywania głównych problemów klienta, ale także przewidywania i rozwiązywania problemów występujących w dalszej kolejności. Na przykład, wysoki odsetek klientów, którzy zamówili konkretną funkcję, dzwonił z prośbą o instrukcje dotyczące jej obsługi. Przedstawiciele firmy udzielają teraz klientom szybkiego instruktażu na temat kluczowych aspektów danej funkcji, zanim się rozłączą. Taki sposób rozwiązywania problemów pozwolił firmie Bell zmniejszyć liczbę „telefonów na zdarzenie” o 16%, a wskaźnik rezygnacji klientów o 6%. W przypadku złożonych problemów, których rozwiązanie podczas pierwszej rozmowy zajęłoby zbyt wiele czasu, firma wysyła kolejne e-maile – na przykład z wyjaśnieniem, jak interpretować pierwszy wyciąg z rachunku. Bell Canada obecnie wprowadza to podejście przewidywania problemów do procesu przekierowywania połączeń do klienta.

Fidelity stosuje podobną koncepcję na swojej samoobsługowej stronie internetowej, oferując klientom wykonującym określone transakcje „sugerowane kolejne kroki”. Często klienci, którzy zmieniają adres online, dzwonią później, aby zamówić nowe czeki lub zapytać o ubezpieczenie mieszkania lub wynajmu; dlatego Fidelity kieruje ich do tych tematów, zanim opuszczą stronę. Dwadzieścia pięć procent wszystkich transakcji samoobsługowych na stronie internetowej Fidelity jest obecnie generowanych przez podobne podpowiedzi „następna sprawa”, a liczba połączeń w przeliczeniu na gospodarstwo domowe spadła o 5% od czasu wprowadzenia tej polityki.

Umocnij przedstawicieli, aby zajęli się emocjonalną stroną interakcji z klientami.

24% powtarzających się telefonów w naszym badaniu wynikało z emocjonalnych rozdźwięków między klientami a przedstawicielami – sytuacji, w których, na przykład, klient nie ufał informacjom udzielonym przez przedstawiciela lub nie podobała mu się udzielona odpowiedź i miał wrażenie, że przedstawiciel po prostu zasłania się ogólną polityką firmy. Z pewnymi podstawowymi instrukcjami, przedstawiciele mogą wyeliminować wiele problemów interpersonalnych, a tym samym zmniejszyć liczbę powtarzających się połączeń.

Jedna z brytyjskich firm hipotecznych uczy swoich przedstawicieli, jak słuchać wskazówek dotyczących typu osobowości klienta. Szybko oceniają, czy rozmawiają z „kontrolerem”, „myślicielem”, „uczuciowcem” czy „rozrywkowcem”, i odpowiednio dostosowują swoje odpowiedzi, oferując klientowi równowagę między szczegółami a szybkością odpowiednią dla zdiagnozowanego typu osobowości. Strategia ta pozwoliła zmniejszyć liczbę ponownych telefonów o 40%.

Firma oświetleniowa Osram Sylvania przegląda transkrypty rozmów telefonicznych, aby wyodrębnić słowa, które wywołują negatywne reakcje i powodują powtarzanie się połączeń – słowa takie jak „nie mogę”, „nie będę” i „nie” – i szkoli swoich przedstawicieli w zakresie alternatywnych sformułowań. Zamiast mówić: „Nie mamy tej pozycji na stanie”, przedstawiciel może wyjaśnić: „Będziemy mieć dostępność tej pozycji na stanie za dwa tygodnie”. Dzięki takim prostym zmianom w języku firma Osram Sylvania obniżyła swój Customer Effort Score z 2,8 do 2,2 – 18,5% poniżej średniej dla firm B2B.

LoyaltyOne, operator programu nagród AIR MILES, uczy przedstawicieli handlowych wyszukiwania informacji, które mogą wykorzystać do lepszego pozycjonowania potencjalnie rozczarowujących wyników. Przedstawiciel handlowy zajmujący się klientem, który chce wykorzystać mile na niedostępny lot, może dowiedzieć się, że rozmówca podróżuje na ważne spotkanie biznesowe i wykorzystać ten fakt do pozytywnego przedstawienia potrzeby zarezerwowania innego lotu. Przedstawiciel może powiedzieć: „Wygląda na to, że nie może się pan spóźnić. Lot w poniedziałek rano nie jest dostępny, ale biorąc pod uwagę potencjalne opóźnienia, i tak byłby pan blisko. Zalecam lot w niedzielę wieczorem, aby nie ryzykował Pan/Pani, że nie zdąży na spotkanie”. Ta strategia zaowocowała 11% spadkiem liczby powtarzających się kontaktów.

Minimalizuj przełączanie kanałów poprzez zwiększanie „lepkości” kanału samoobsługowego.”

Wiele firm zadaje sobie pytanie: „Jak możemy sprawić, aby nasi klienci przeszli na naszą samoobsługową stronę internetową?”. Nasze badania pokazują, że w rzeczywistości wielu klientów już tam było: Pięćdziesiąt siedem procent połączeń przychodzących pochodziło od klientów, którzy najpierw weszli na stronę internetową. Pomimo pragnienia, aby klienci zwracali się do sieci, firmy zwykle opierają się przed wprowadzaniem ulepszeń na swoich stronach, zakładając, że tylko duże wydatki i modernizacja technologii skłonią klientów do pozostania na nich. (I nawet jeśli kosztowne aktualizacje są wykonane, często okazują się przeciwskuteczne, ponieważ firmy mają tendencję do dodawania skomplikowanych i mylących funkcji, próbując nadążyć za konkurencją).

Klienci mogą zostać przytłoczeni mnogością kanałów samoobsługowych – interaktywną odpowiedzią głosową, stronami internetowymi, pocztą elektroniczną, czatem, społecznościami wsparcia online, mediami społecznościowymi, takimi jak Facebook i Twitter – i często nie są w stanie dokonać najlepszego dla siebie wyboru. Na przykład niezaawansowani technicznie użytkownicy, pozostawieni sami sobie, mogą udać się do wysoce technicznych społeczności wsparcia online. W rezultacie klienci mogą poświęcić wiele wysiłku na przeskakiwanie między kanałami, by w końcu podnieść słuchawkę telefonu.

Cisco Consumer Products kieruje obecnie klientów do kanału, który uzna za najbardziej odpowiedni dla nich, na podstawie hipotez dotyczących poszczególnych segmentów, wygenerowanych przez zespół ds. doświadczeń klientów firmy. Język na stronie głównej witryny skłania guru technologii w kierunku społeczności pomocy technicznej online; osoby z mniejszą wiedzą techniczną są kierowane do artykułów wiedzy przez obietnicę prostych instrukcji krok po kroku. Firma wyeliminowała opcję wysyłania wiadomości e-mail po stwierdzeniu, że nie zmniejszyła ona w sposób wiarygodny wysiłku klienta. (Z naszych badań wynika, że do rozwiązania problemu potrzeba średnio 2,4 e-maila w porównaniu z 1,7 rozmowy telefonicznej). Kiedy firma Cisco Consumer Products rozpoczęła ten program w 2006 roku, tylko 30% jej kontaktów z klientami było obsługiwanych za pośrednictwem samoobsługi; obecnie odsetek ten wynosi 84%, a liczba połączeń telefonicznych odpowiednio spadła.

Travelocity zmniejszyła wysiłek wkładany przez klientów tylko poprzez ulepszenie sekcji pomocy w swojej witrynie internetowej. Firma zauważyła, że wielu klientów, którzy szukali tam rozwiązań, było zdezorientowanych i uciekało się do telefonu. Eliminując żargon, upraszczając układ strony i poprawiając jej czytelność, firma podwoiła wykorzystanie „najlepszych wyszukiwań” i zmniejszyła liczbę połączeń telefonicznych o 5%.

Wykorzystanie informacji zwrotnych od niezadowolonych lub zmagających się z problemami klientów w celu zmniejszenia nakładu pracy klientów.

Wiele firm przeprowadza ankiety po rozmowach telefonicznych, aby zmierzyć wewnętrzną wydajność; mogą one jednak zaniedbać wykorzystanie zebranych danych w celu wyciągnięcia wniosków od niezadowolonych klientów. Rozważmy jednak podejście National Australia Group. Firma zatrudnia pracowników pierwszej linii, którzy zostali specjalnie przeszkoleni, aby dzwonić do klientów, którzy wystawili jej niską ocenę. Przedstawiciele koncentrują się przede wszystkim na rozwiązywaniu problemów klientów, ale zbierają również informacje zwrotne, które służą poprawie jakości obsługi. Wskaźnik rozwiązywania problemów w firmie wzrósł o 31%.

Takie uczenie się i interwencje nie ograniczają się do kanału telefonicznego. Niektóre firmy monitorują zachowania online w celu zidentyfikowania klientów, którzy mają problemy. Firma EarthLink ma specjalny zespół przedstawicieli, którzy w razie potrzeby podejmują działania w stosunku do klientów korzystających z jej samoobsługowej strony internetowej – na przykład inicjując czat z klientem, który spędził więcej niż 90 sekund w centrum wiedzy lub kliknął na link „Skontaktuj się z nami”. Program ten zmniejszył liczbę połączeń o 8%.

Umocnij pracowników pierwszej linii, aby dostarczali doświadczenia niewymagające dużego wysiłku.

Systemy motywacyjne, które cenią szybkość ponad jakość, mogą stanowić największą barierę w zmniejszaniu wysiłku klienta. Większość organizacji zajmujących się obsługą klienta nadal kładzie nacisk na wskaźniki produktywności, takie jak średni czas obsługi, przy ocenie wydajności pracy przedstawicieli. Lepiej byłoby dla nich, gdyby usunęły „regulatory” produktywności, które przeszkadzają w ułatwianiu klientowi obsługi.

Australijski dostawca usług telekomunikacyjnych wyeliminował wszystkie wskaźniki produktywności z kart wyników swoich pracowników pierwszej linii. Chociaż czas obsługi nieznacznie wzrósł, liczba ponownych połączeń spadła o 58%. Obecnie firma ocenia swoich przedstawicieli wyłącznie na podstawie krótkich, bezpośrednich rozmów z klientami, pytając ich zasadniczo, czy otrzymana usługa spełniła ich potrzeby.

Uwolnieni od koncentrowania się na ograniczaniu wysiłku klienta, przedstawiciele pierwszej linii mogą z łatwością zbierać nisko wiszące owoce. Firma Ameriprise Financial, na przykład, prosi swoich przedstawicieli ds. obsługi klienta o rejestrowanie każdego przypadku, w którym są zmuszeni powiedzieć klientowi „nie”. Podczas audytu „nie” firma znalazła wiele starych zasad, które zostały zdezaktualizowane przez zmiany w przepisach lub ulepszenia systemów i procesów. W ciągu pierwszego roku „wychwytywania „nie”” firma Ameriprise zmodyfikowała lub wyeliminowała 26 zasad. Od tego czasu firma rozszerzyła program, prosząc bezpośrednich przedstawicieli o wymyślenie innych usprawnień procesów, co przyniosło 1,2 mln USD oszczędności.

Niektóre firmy poszły jeszcze dalej, czyniąc z niskiego wysiłku klienta kamień węgielny swojej propozycji wartości usług i marki. Na przykład południowoafrykański Nedbank wprowadził obietnicę „AskOnce”, która gwarantuje, że przedstawiciel, który odbierze telefon, zajmie się sprawą klienta od początku do końca.

Natychmiastowa misja jest jasna: liderzy korporacyjni muszą skupić swoje organizacje usługowe na ograniczaniu nielojalności poprzez zmniejszanie wysiłku klienta. Ale menedżerowie ds. usług, którzy zastanawiają się, jak przeprojektować swoje centra kontaktowe – działy zbudowane na fundamencie zadowolenia klienta – powinni wziąć to pod uwagę: Trwa ogromna zmiana w zakresie preferencji klientów dotyczących obsługi. Choć większość firm uważa, że klienci w przeważającej większości wolą telefoniczną obsługę na żywo niż samoobsługę, nasze najnowsze dane pokazują, że klienci są w rzeczywistości obojętni. Jest to ważny punkt zwrotny i prawdopodobnie zwiastuje koniec obsługi telefonicznej jako głównego kanału interakcji z obsługą klienta. Dla przedsiębiorczych menedżerów ds. obsługi stanowi to okazję do odbudowania swoich organizacji wokół samoobsługi, a w procesie tym do umieszczenia działań na rzecz klienta w centrum uwagi, tam gdzie jest to właściwe.