Tworzenie wysokowydajnych zespołów interprofesjonalnych
Kate Summer, pielęgniarka zarządzająca przypadkami na oddziale telemetrii, prowadzi inicjatywę mającą na celu zmniejszenie wskaźnika 30-dniowych ponownych przyjęć starszych pacjentów z niewydolnością serca. Z doświadczenia wie, że skuteczniejsza komunikacja i wspólne planowanie przez interdyscyplinarny zespół zajmujący się tymi pacjentami ma kluczowe znaczenie dla zmniejszenia liczby ponownych przyjęć. Jednak realizacja tego celu stanowiła dla Kate wyzwanie.
Ostatnio jeden z lokalnych uniwersytetów poprosił ją o przedstawienie studentom w ramach zajęć z edukacji interprofesjonalnej wykładu na temat strategii zmniejszania liczby ponownych przyjęć pacjentów. Zaintrygował ją fakt, że studenci z wielu dyscyplin uczęszczają teraz na zajęcia razem – co nigdy nie miało miejsca podczas jej edukacji pielęgniarskiej.
Język opieki zdrowotnej szybko ewoluuje. Weźmy pod uwagę termin interdyscyplinarny. Wiele pielęgniarek kojarzy to słowo ze spotkaniami zespołu interdyscyplinarnego, które są wymagane dla zachowania zgodności z przepisami lub planowania wypisu, jak w powyższym scenariuszu. Samo doprowadzenie do tego, aby wszyscy uczestniczyli w tych spotkaniach może być trudne z logistycznego punktu widzenia. Zazwyczaj spotkania odbywają się raz w tygodniu i mają wyznaczony czas rozpoczęcia i zakończenia lub są zwoływane w związku z konkretnym projektem lub wynikiem.
Ale koncepcja pracowników służby zdrowia z różnych dziedzin spotykających się i pracujących w zespołach zmienia się. W związku z tym w wielu środowiskach termin interdyscyplinarny ustąpił miejsca terminowi interprofesjonalnemu. Interprofesjonalna praca zespołowa odnosi się do współpracy, koordynacji i współdziałania, jakich oczekuje się od członków różnych zawodów przy wspólnym świadczeniu opieki skoncentrowanej na pacjencie.
Zgranie członków zespołu po tej samej stronie – lub nawet zebranie ich w tym samym miejscu, jak ma nadzieję zrobić Kate – może być trudne. Pomaganie członkom zespołu w pokonywaniu codziennych obowiązków, konfliktów i problemów z komunikacją, aby osiągnąć cel, jakim jest efektywna współpraca, stanowi poważne wyzwanie dla liderów. Nigdzie stawka nie jest wyższa niż w opiece zdrowotnej, gdzie dobre wyniki pacjentów zależą od synergii i współzależności zespołu.
Większość błędów medycznych wiąże się z przerwami w komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Nieefektywna międzyzawodowa praca zespołowa zagraża bezpieczeństwu pacjentów, a niektórzy eksperci uważają, że jest ona silnie skorelowana z wyższą śmiertelnością. Podejście interprofesjonalne w zespole może przynieść korzyści w wielu sytuacjach. Możliwości zwiększenia efektywności pracy zespołowej istnieją w wielu kluczowych obszarach, takich jak uzgadnianie leków, planowanie wypisu, długość pobytu, zmiany w opiece, kwestie związane z końcem życia, ujawnianie błędów i redukcja 30-dniowych ponownych przyjęć do szpitala.
W każdym otoczeniu wydajne zespoły robocze rzadko występują w sposób naturalny. Trzeba je stworzyć i nimi zarządzać. Aby zaszczepić efektywną pracę zespołową w opiece zdrowotnej, liderzy muszą rozpoznać i podkreślić jej znaczenie. Odgrywają oni kluczową rolę we wspieraniu zespołu w rozwijaniu zdolności do efektywnej współpracy, budowaniu relacji i zaufania, wprowadzaniu innowacji i osiąganiu wyników na stałym, wysokim poziomie.
Promowanie bardziej efektywnej pracy zespołowej
Jeśli pracowałeś w wysoce efektywnym i sprawnie działającym zespole, wiesz, że jest to doświadczenie, którego szybko nie zapomnisz. Skuteczne zespoły charakteryzują się następującymi cechami:
- jasne cele, do których wszyscy w zespole dążą
- jasność co do roli i wkładu każdego członka zespołu
- jasna i otwarta komunikacja
- skuteczne podejmowanie decyzji
- zaangażowanie wszystkich członków w pracę zespołu
- docenianie różnorodności pod względem pokoleniowym, kultury i sposobu myślenia
- skuteczne zarządzanie konfliktem
- zaufanie wśród członków
- współpraca
- przywództwo uczestniczące.
Osiągnięcie takiego poziomu pracy zespołowej może być wyzwaniem. Przerwy w komunikacji i konflikty są nieuniknione, zwłaszcza jeśli członkowie zespołu ciągle się zmieniają.
Jeśli zespoły są skutecznie zarządzane, dają możliwość rozwoju. Jednak nie zawsze tak się dzieje. Najczęstsze przeszkody w efektywnej pracy zespołowej to obwinianie innych, ochrona terytorium, brak zaufania i niezdolność do bezpośredniej konfrontacji. Bez pełnego zaufania członkowie zespołu są bardziej skłonni do wstrzymywania swoich pomysłów, obserwacji i pytań.
Ludzie są również bardziej skłonni do opuszczenia zespołu, w którym występują problemy z zaufaniem. Zaufanie zaczyna się od komunikacji. Jako lider podkreślaj członkom zespołu, że relacje żyją w kontekście rozmów, które ze sobą prowadzą – lub których nie prowadzą. Bez otwartej i szczerej komunikacji sprawy w zespołach mogą potoczyć się źle.
Nigdy też nie zakładaj, że pracownicy służby zdrowia w pełni rozumieją unikalną wiedzę, umiejętności i zdolności, jakie wnoszą do zespołu przedstawiciele innych dyscyplin. Spojrzenie przez pryzmat innego specjalisty jako sposób na budowanie zaufania może być pouczające i zwiększyć zrozumienie ról i obowiązków. Każda dyscyplina ma swoją unikalną kulturę, język i model, za pomocą którego podchodzi do sytuacji pacjenta. Spędzanie czasu z przedstawicielami innych dyscyplin lub obserwowanie ich pomaga specjalistom zrozumieć, jak to jest doświadczać opieki nad pacjentem z innej perspektywy.
Jako lider możesz ocenić, czy twój zespół pracuje efektywnie. (Patrz: Ocena efektywności zespołu.)
Przyszłość praktyki międzyzawodowej
W związku z reformą opieki zdrowotnej, praktyka międzyzawodowa stała się jeszcze bardziej kluczowa. Większość nowych inicjatyw związanych z dostarczaniem opieki, które są obecnie testowane, obejmuje opiekę opartą na pracy zespołowej. Wykorzystanie umiejętności każdej z dyscyplin jest ważne dla zmniejszenia kosztów opieki zdrowotnej i poprawy wyników leczenia pacjentów dzięki wspólnej odpowiedzialności.
W zespole wielodyscyplinarnym każdy specjalista funkcjonuje niezależnie od pozostałych, a decyzje dotyczące leczenia podejmuje zwykle jedna osoba. W przeciwieństwie do tego, zespoły interprofesjonalne podejmują decyzje wspólnie. W wielu placówkach opieki zdrowotnej zbiorowe podejmowanie decyzji będzie wymagało poważnej zmiany sposobu myślenia. W odpowiedzi na książkę Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century, raportu Institute of Medicine z 2001 r., programy edukacji zdrowotnej kładły większy nacisk na to, aby studenci z różnych zawodów medycznych spotykali się, aby uczyć się współpracy zespołowej od siebie nawzajem i ze sobą.
W 2011 r. organizacja Interprofessional Education Collaborative opublikowała Core Competencies for Interprofessional Collaborative Practice. Raport ten stwierdza, że pracownicy służby zdrowia potrzebują pewnych podstawowych kompetencji, aby zapewnić wysokiej jakości, zintegrowaną opiekę. Razem, kompetencje te oferują strukturę dla najlepszych praktyk. Kompetencje te obejmują cztery dziedziny:
- wartości i etyka w praktyce międzyzawodowej
- role i obowiązki
- komunikacja międzyzawodowa
- zespół i praca zespołowa.
W dzisiejszych programach akademickich studenci medycyny, farmacji, pracy socjalnej i innych pokrewnych dyscyplin spotykają się ramię w ramię, aby nauczyć się komunikacji, pracy w zespole i omawiania istotnych kwestii, takich jak etyka i polityka. Może to być niezwykły przypadek, kiedy ośrodki akademickie wyprzedzają swoich partnerów z praktyki (szczególnie w placówkach opieki ostrej) we wdrażaniu nowych kompetencji zawodowych. Studenci opieki zdrowotnej często komentują, że nie widzą takich zachowań w praktyce. Kształcąc studentów na temat opartych na dowodach naukowych narzędzi komunikacji i rozwiązywania konfliktów, nauczyciele muszą wspierać i modelować te umiejętności w praktyce klinicznej, aby studenci mogli zwiększyć swoją biegłość i skuteczność. Partnerzy akademiccy i kliniczni muszą być świadomi zmieniających się priorytetów i trendów.
Budowanie i utrzymywanie efektywnych zespołów i praktyki interprofesjonalnej to podróż, która nigdy się nie kończy. W miarę jak nowi członkowie dołączają do zespołu, liderzy powinni zachęcać ich do udziału w budowaniu kultury zespołu opartej na współpracy i powinni nakłaniać członków zespołu do pielęgnowania tych nowicjuszy.
Wybrane źródła
Institute of Medicine. Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century. Washington, DC: National Academy Press; 2001. http://www.nationalacademies.org/hmd/Reports/2001/Crossing-the-Quality-Chasm-A-New-Health-System-for-the-21st-Century.aspx. Dostęp 16 września, 2014.
Interprofessional Education Collaborative Expert Panel. Core Competencies for Interprofessional Collaborative Practice. Washington, DC: Interprofessional Education Collaborative; 2011. www.aacn.nche.edu/education-resources/ipecreport.pdf. Accessed September 16, 2014.
Keller KB, Eggenberger TL, Belkowitz J, et al. Implementing successful interprofessional communication opportunities in academia: A qualitative analysis. Int J Med Ed. 2013;4:253-9. www.ijme.net/archive/4/interprofessional-communication-in-health-care.pdf. Dostęp 16 września 2014.
Lencioni P. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. San Francisco: Jossey-Bass; 2002.
Sherman RO, McClean G. Developing a high-performance OR team. OR Nurse. 2009;3(1):10-12.
Autorzy pracują w Christine E. Lynn College of Nursing na Florida Atlantic University w Boca Raton, Floryda. Terry Eggenberger jest adiunktem, Rose O. Sherman jest profesorem i dyrektorem Nursing Leadership Institute, a Kathryn Keller jest profesorem. (Imiona w scenariuszach są fikcyjne.)