A Ética nos Negócios é Possível?

O artigo de 15 de Novembro Does Your Company Actually Live Its Values? trouxe à baila um tópico oportuno que deve ser o topo de gama para todos os executivos de negócios – mas raramente o é. Deixe-me explicar.

O autor faz um ponto valioso no parágrafo inicial, como se segue:

“Acontece que fazer com que as pessoas em toda a organização adoptem efectivamente o sistema de valores de uma empresa pode ser mais fácil dizer do que fazer”

P>As empresas que não têm como prioridade práticas comerciais éticas, na minha perspectiva o ponto acima é verdadeiro. E penso que a principal razão para esta falta de adopção é a ênfase esmagadora das organizações na métrica de desempenho sobre quaisquer valores que apresentem.

Por que digo isto? Na minha experiência, os funcionários das empresas americanas concentram-se em atingir ou exceder as métricas que são utilizadas para medir o seu desempenho. E para alcançar um elevado desempenho, esses funcionários precisam de fazer compromissos éticos.

P>Se todos parecem estar a concentrar-se nas práticas empresariais da Boeing nos dias de hoje, vou usá-las como exemplo para explicar o que quero dizer aqui. Os valores centrais da Boeing são declarados como:

Integridade, qualidade, segurança, diversidade & inclusão, confiança & respeito, cidadania empresarial, e sucesso das partes interessadas.

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Suspeito que se destinam a ser priorizadas nessa ordem. A integridade é o primeiro valor central na sua declaração, o que implica que a empresa coloca o comportamento ético acima de todos os outros valores na lista. A qualidade foi o segundo valor da lista, pelo que parece ser o segundo valor da importância declarada. O sucesso das partes interessadas é o último entre os sete valores centrais da Boeing.

Sejamos claros quanto ao significado típico do termo “parte interessada”. Há várias décadas atrás, as partes interessadas corporativas eram tipicamente definidas através de uma analogia de três pernas, com cliente, empregado e accionista, cada um representando uma das pernas. Naqueles tempos, as pernas eram na sua maioria iguais em comprimento – isto é.., importância.

Hoje em dia, as empresas conotam principalmente “parte interessada” como aqueles que investiram na empresa – na sua maioria, os accionistas – com as pernas do cliente e dos empregados nas banquetas a serem cortadas ao meio.

Vamos chamar a atenção para alguns casos bem conhecidos em que os outros seis valores centrais da Boeing eram – e possivelmente ainda o são, pelo menos até certo ponto – dados em atraso ao sucesso dos accionistas.

Na Primavera passada, o New York Times publicou uma exposição sobre as alegações de produção de má qualidade na fábrica da Boeing em North Charleston, Carolina do Sul. Especificamente, verificou-se que muitos dos aviões completados tinham destroços – incluindo lascas de metal – perigosamente perto de cabos por baixo dos cockpits. Um operário entrevistado para o artigo diz que, quando ele trouxe preocupações sobre isto à direcção, nada foi feito, a não ser mudá-lo para outra parte da fábrica. A questão tinha chegado ao ponto de a Qatar Airways, um grande cliente, ter notificado a Boeing de que não aceitaria carregamentos de aviões a partir desta instalação.

Quando lhe foi pedido que comentasse se a produção estava a ter precedência sobre estas qualidade e segurança, a Boeing emitiu uma declaração de que “a produção, qualidade e segurança são todas prioridades e cada uma delas pode ser mantida”. Isso pode ser verdade mas é bastante claro que, neste caso, a qualidade ficou em segundo plano em relação à produção; ou seja, receitas.

O exemplo acima citado representa uma contradição directa à declaração de valor central da Boeing. E creio que a razão para isto é que as métricas de desempenho dos empregados da empresa estavam relacionadas com o aumento das receitas, neste caso, maior produção.

E que é por isso – como o autor citado acima escreve – “adoptar o sistema de valores de uma empresa pode ser mais fácil dizer do que fazer”.

Esta não é uma instância isolada. Em 2017, um problema semelhante foi visto na fábrica da Boeing em Everett, Washington. Mais uma vez, um cliente – o Departamento de Defesa dos EUA – deixou de aceitar os petroleiros KC-46 produzidos em Everett até a empresa mostrar que tinha resolvido um “problema de detritos”, que incluía ferramentas, parafusos e lixo encontrados no corpo destes aviões. Com mais de uma fábrica a deparar-se com o mesmo problema, parece que os gestores e empregados de todas as fábricas da Boeing compreendem que a produção é colocada acima de todos os outros dos seus valores centrais.

Nem sequer vou entrar na questão do 737 Max, onde foi demonstrado que a Boeing cortou os cantos na certificação desse avião, a fim de o trazer para a produção o mais rapidamente possível. Isto certamente não é um exemplo de comportamento ético.

Com tudo o que foi dito, no entanto, não quero dar a impressão errada de que o comportamento não ético está limitado a uma única empresa. Na verdade, acredito que é a norma na indústria.

Há numerosos exemplos públicos semelhantes aos acima descritos que eu poderia citar, embora o seu impacto não tenha tido o escrutínio dos acima descritos. Por exemplo, quantas empresas construíram “curtas” de peças, para serem acrescentadas mais tarde? A resposta é muitas. E é bem entendido que, porque isto está fora dos processos normais de produção, há uma maior probabilidade de que os produtos produzidos desta forma venham a ter problemas de qualidade. Mais uma vez, isto baseia-se em métricas de produção dos empregados, que tendem a pesar o sucesso dos accionistas acima de todos os outros valores centrais.

Acredito que existe um problema geral com a ética na indústria americana, porque as receitas são “rei” e os factores que mais contribuem para isso são a produção e o custo.

Esta coluna deve centrar-se nas questões da cadeia de fornecimento e deve ficar bem claro, do acima exposto, como o comportamento pouco ético de uma empresa cliente pode influenciar os fornecedores, que acredito serem representados pela perna de empregado de banco de três patas, uma vez que desempenham papéis semelhantes. Abaixo, darei um exemplo que capta este ponto.

Uma vez trabalhei para uma empresa que estabeleceu um objectivo de redução de preços de 5% para todos os seus fornecedores, ano após ano. Na minha mente, ter um objectivo geral como esse já é suficientemente mau, uma vez que o potencial de redução de custos não é certamente o mesmo em todos os tipos de produtos comprados

E pensa nos aspectos práticos de uma tal política. Se uma peça comprada permanecesse em produção durante 25 anos, o resultado seria um fornecedor ter de vender essa peça por menos de 28% do seu preço original. E 25 anos de produção não é invulgar, com muitas empresas a trabalhar para reduzir a proliferação da peça, reutilizando-a não só em produtos actualizados mas, na medida do possível, em todos os produtos produzidos.

Isto demonstra certamente que um objectivo de redução de preços de 5% é impraticável e irrealista.

Desde que estamos a falar de falta de ética no trabalho com parceiros da cadeia de fornecimento, pergunto-lhe o que pensa que acontece quando os fornecedores são constantemente perseguidos pelos seus clientes por reduções de preços irrealistas? Acredite em mim quando lhe digo que eles não gostam e sentem que não é ético. E como com a cultura da empresa, uma vez que se impõe uma relação relacionada com receitas com o que é suposto ser um parceiro, é difícil restabelecer a colaboração.

Naquele mesmo antigo empregador meu, o CEO foi uma vez citado no Wall Street Journal como tendo dito que um assunto importante com o qual tinha de lidar era ter “demasiado sentimento de família” entre empregados. E isto apesar dos resultados financeiros bastante bons da empresa. Imagine-se. Acho que ele queria que os empregados competissem entre si em vez de trabalharem de uma forma colaborativa. Pergunto-me como é que essa posição se alinha com os valores fundamentais dessa empresa, que são afirmados como “Integridade, Qualidade, Compromisso e Inovação?”

Por isso, a minha resposta à pergunta colocada no título deste artigo é que, embora a ética seja possível na América corporativa, não é provável que seja dada a forma como são estabelecidas as métricas de desempenho dos empregados e as práticas que estes encorajam dos seus empregados. Afinal, quantos executivos e empregados são medidos sobre a forma como atingem o seu desempenho? Não existe uma métrica de desempenho que eu conheça para a ética, e por isso não parece estar no ecrã do radar de muitas empresas actualmente.

Paul Ericksen é o consultor da cadeia de fornecimento da IndustryWeek. Tem 38 anos de experiência na indústria, principalmente na gestão de abastecimento em dois grandes fabricantes de equipamento original.