Heartland Musings

Vi muitos posts em blogs e artigos sobre como ganhar o BSG. Partilharei convosco uma estratégia sólida juntamente com outras ideias para considerar que se aplicam também a outras estratégias.

O que impulsiona as vendas

Fiz uma análise de superfície de resposta para descobrir quais são as alavancas que efectivamente impulsionam as vendas. Por ordem de importância, elas são: Preço, Qualidade (SQ), Rebate. Nada, repito, nada mais move a agulha de forma apreciável. Não mais 300 pontos de endosso de celebridades. Nem todo o material “energia verde” ou “diversidade”. NOTAS, mas estas três coisas são verdadeiramente importantes para as vendas. Assim, no lado das receitas, queremos concentrar-nos em P, Q, e R.

O que impulsiona os custos

Custos têm vários factores: material, mão-de-obra, instalação de instalações, formação, financiamento, etc. Verá que a gestão de custos é a alavanca mais importante do sucesso. O vencedor será aquela equipa ou pessoa que encontrar a forma mais económica de fazer sapatos que vendam competitivamente.

Uma Estratégia Vencedora

Existem várias formas de ganhar o jogo, mas acredito que o plano que vou partilhar convosco é o melhor. A abordagem que recomendo é esforçar-se por ser o produtor de baixo custo a um volume muito elevado. À medida que os concorrentes se desvanecem, é possível engolir a sua quota de mercado. Nota: há riscos para esta estratégia, porque se outra equipa estiver a empregar a mesma abordagem, será cortada à garganta. Ou ganha muito ou perde muito, porque se não empregar esta estratégia eficazmente, não será capaz de recuperar.

Aqui está o seu esforço: quer construir uma máquina de distribuição maciça por grosso em todo o planeta. Deseja vender o maior número possível de sapatos ao preço mais baixo que ainda ganhe dinheiro sem ter de se abastecer. Não se preocupe em ter margens assassinas e lucros massivos no início. O importante é construir a “máquina”. Os lucros e a quota de mercado que ganhará mais tarde permitir-lhe-ão mais do que compensar o desempenho medíocre nas primeiras 2 ou 3 rondas.

A MÁQUINA

A máquina está orientada para fazer sapatos de qualidade aceitável ao menor custo de entrega possível. Isto é feito principalmente através da optimização da base de fabrico e distribuição.

Você quer a fábrica da América Latina como a sua principal fábrica para abastecer todos os mercados excepto AP. Quer uma capacidade de produção massiva com mão-de-obra treinada, excelente, mas barata. Não há outro meio de reduzir os custos que seja mais eficaz do que ter uma fábrica muito grande na América Latina de enorme capacidade.

Todos os sapatos fabricados em NA e enviados para LA têm uma tarifa. Mas o calçado fabricado em LA e expedido para NA não paga qualquer tarifa. E a fábrica de LA custará MUITO menos para operar, por isso é uma vitória/perda. $4 por sapato vezes milhões de pares é uma enorme evasão de custos.

Quando o jogo começa, tem uma fábrica de AP bastante grande, e uma fábrica de NA com metade do tamanho. Verá rapidamente o quão cara é essa planta de NA. Afaste-se da capacidade o mais depressa possível. O que significa abrir caminho na sua fábrica de LA imediatamente, e adicionar o máximo de capacidade que puder. Pedir dinheiro emprestado para o fazer.

De facto, pretende operar cada fábrica a 120% da capacidade com horas extraordinárias completas. Isto reduzirá os custos do seu produto. Ao acrescentar capacidade em LA, acabará por encerrar a fábrica de NA. NÃO VENDA A PLANTA DE NA se o conseguir evitar. O custo fixo global de ter uma instalação ociosa é surpreendentemente baixo. Se vender essa fábrica, apresentará uma grande vantagem competitiva aos seus rivais, uma vez que eles podem comprar a sua capacidade com desconto, colocá-la online instantaneamente, e cortar os seus custos de produção.
Apenas uma vez que outros concorrentes tenham vendido a capacidade de NA, faz sentido que considere vender qualquer uma das suas. É provável que a sua melhor aposta seja esperar várias rondas antes de vender a capacidade de NA – apenas deixe a fábrica ficar parada em vez de a vender.

Round by Round– alocação da fábrica

Round 1: Melhore a sua fábrica de AP com a melhoria de 1 SQ de classificação. Não actualize a planta de NA (estamos a migrar para longe dela). Adicione 50% de capacidade à sua planta de AP. Irá precisar desta capacidade para apoiar as vendas globais enquanto a sua fábrica de LA estiver a ser construída. Por falar em… adicionar o máximo de capacidade de LA que puder. Ponha a sua fábrica de AP a funcionar a 120% da capacidade. Fábrica de NA a 100%.

Round 2: Mais uma vez, adicione tanta capacidade de LA quanto lhe for permitido. Melhore a fábrica de LA com 1SQ de melhoria de qualidade. Adicione mais 50% à sua fábrica de AP e melhore a produtividade do trabalhador. Depois disto, deverá ter uma fábrica de AP que é enorme e tem duas actualizações. Ponha em marcha a fábrica de NA e opere tanto LA como AP a 120%.

Round 3: Adicione o máximo de capacidade de LA que puder. Faça a segunda actualização à produtividade dos trabalhadores. Não adicionar a capacidade de AP neste momento. Não vender ND ainda, ociose-a novamente.

Round 4: Adicione o máximo de capacidade de LA que puder. Por esta altura, já terá uma planta maciça que está totalmente modernizada. É provável que não precise de tanta capacidade de AP. Ponha a fábrica de LA a funcionar a 120%. AP em qualquer capacidade reduzida necessária para apoiar as vendas. NA está inactiva.

Round 5: Até agora, outras equipas já terão vendido alguma capacidade em NA. Se desejar vender a sua, é seguro fazê-lo a esta altura do jogo. Pode começar a vender alguma capacidade de PA que não é necessária devido à sua enorme planta de LA – não deixe de adicionar a LA até que seja uma planta de 12M pares. Esta é a sua principal fonte de produto para os mercados 3/4, com a fábrica de AP a abastecer apenas o mercado de AP (devido à tarifa massiva). Deve vender a maior parte da sua produção de AP em AP, com o objectivo de LA fornecer o resto do globo.

MARKETING

NÃO PARTICIPAR EM VENDAS DE AP PRIVADO OU DE INTERNET, pelo menos não no início. Isto vai contra o que todos os “especialistas” que opinam sobre a BSG lhe dirão. Deve sempre lembrar-se que está a vender principalmente a distribuidores. Eles não gostam de o ter a competir com eles. A melhor medida da sua estratégia global é o número de distribuidores que se inscreveu para transportar os seus sapatos. Se estiver a ir bem, terá mais distribuidores do que todos os seus rivais. Certifique-se de que os apoia (pelo menos 500 dólares de apoio, não pior do que 3wk de entrega).
Porquê evitar a marca privada (P/L)? É simplesmente demasiado arriscado. Ou tem de fixar um preço tal que não tenha margem na marca privada, ou tem de correr o enorme risco de fabricar sapatos que não venderam porque foram subcotados por outra pessoa que se fixou o preço sem margem. A marca privada é uma corrida ao fundo do poço. Haverá sempre uma ou duas rondas em que alguma equipa faz uma matança em P/L com margens de gordura. Isso atrai outras pessoas que acabam por morrer em P/L. Apenas o primeiro lucro o faz – todos aqueles que vierem mais tarde ficarão presos numa missão suicida a tentar arranhar alguns cêntimos de margem em P/L. Não caiam na armadilha. FOCUS ON WHOLESALE.

E que tal vendas online? As vendas online parecem apelativas, mas quando se olha para os consideráveis custos adicionais de configuração, e para a necessidade de oferecer mais modelos (em comparação com o grossista), a pressão sobre as margens pode ser substancial. Também tende a minar a sua rede de distribuição por grosso. Não seja sugado para as vendas on-line, é um mercado demasiado pequeno para se preocupar no início. Mais tarde, se tiver uma base de fabrico com grande capacidade de produção, tem o amortecedor de margens que pode subcotar os seus concorrentes e passar efectivamente para as vendas online.

Nenhuma quantidade de publicidade ou apoio de celebridades o ajudará tanto como ter um sapato de qualidade a um preço baixo. NOTHING else else matters as much much. Assim, em vez de gastar $2 por par em endossos, reduza o preço em $2, se desejar. O efeito nas margens é o mesmo, mas venderá mais. E precisa do volume.

Quando começar a ganhar muito no atacado, os seus rivais serão atraídos para as vendas de Private Label e Online. Isto será o seu fim. Acabarão por ficar com montanhas de sapatos por vender. Depois, terão de baixar a produção. Isto aumenta os custos em massa, e depois terão de aumentar os preços para compensar, tornando-os ainda menos competitivos. É uma armadilha viciosa que se quer evitar.

Uma palavra sobre o número de estilos e modelos a oferecer: acrescentar muito mais modelos só deve ser feito a plantas maiores. Em algumas plantas, os custos de instalação são demasiado elevados para serem compensados por vendas adicionais. Nunca se deve oferecer menos de 100 ou mais de 350 modelos. Comece com menos (cerca de 100) e adicione gradualmente mais à medida que a sua quota de mercado suportar.

Financiamento

O risco desta estratégia reside em ser altamente alavancada no início. Tenha em mente que a sua classificação de crédito e os seus pontos de imagem só contam para as últimas rondas, por isso use as rondas iniciais como “líderes de perdas” aqui à medida que constrói a máquina.

Terá de pedir emprestado muito para expandir e actualizar as suas fábricas, especialmente para a fábrica de LA. Porque precisará de pedir emprestado, é ESSENCIAL que não fique sem dinheiro e incorra na penalidade de um empréstimo “de emergência”. Isso irá tirar-lhe a capacidade de refinanciamento (que é crítica.)

A alavancagem pode ser gerida se estiver a fazer avaliações de risco inteligentes, a cortar custos noutros locais, e a monitorizar as suas métricas de cobertura. Uma ferramenta crítica do ponto de vista financeiro: refinanciar cada ronda. Isso significa que paga o máximo de dívida possível contraindo um novo empréstimo de 10 anos. A contracção de empréstimos por 10 anos reduzirá o pagamento do capital, o que melhora o rácio de cobertura que contribui directamente para a notação de crédito.

Deve recomprar o maior número possível de acções em cada ronda. Isto suavizará o golpe para o seu RoE ao alavancar nas primeiras rondas, e pagará bem nas rondas posteriores. Há limites para quantas acções podem ser recompradas numa ronda, e se o adiar pensando que pode pegar numa pilha enorme de dinheiro e fazer uma grande recompra mais tarde no jogo, ficará preso. Além disso, uma vez que é provável que tenha um EPS e um preço de acção baixos nas duas primeiras rondas, os seus custos de reaquisição serão menos adiantados. Se for benéfico mais tarde, poderá reemitir acções a um preço (esperançosamente) mais elevado.

Remember, equidade e dívida são a sua estrutura de capital. Mais dívida significa menos capital próprio e RoE elevado (uma medida chave de pontuação). Pedir dinheiro emprestado para recompra de acções é uma boa ideia porque o seu custo de equidade é quase de certeza mais elevado do que o custo da dívida.

Produção

Aquecer uma dada classificação SQ ao menor custo é o nome do jogo. Veja os relatórios de desempenho da sua empresa. Se o custo da baixa qualidade é de $2 por par, mas está a gastar $5 em esforços de TQM, tem de se perguntar a si próprio porque é que o está a fazer. Gastar $5 para resolver um problema de $2 não faz sentido. No entanto, quer investir continuamente em ALGUM esforço de melhoria, porque o custo da qualidade pode aumentar rapidamente se não gastar pelo menos um pouco em TQM/Six Sigma. Deixe que o efeito na classificação SQ impulsione os seus gastos globais em TQM, não se preocupe com “investir no futuro”, pois é provável que nunca recupere $5 por par (ou qualquer que seja o investimento máximo).

Note o custo do desperdício e da mão-de-obra no seu Relatório de Funcionamento da Fábrica, página 1. No fundo, indicar-lhe-á o custo (por par) dos seus pares rejeitados. Num ano, uma das vossas fábricas teve um custo por par de talvez $0,40. O custo por par em “melhores práticas cumulativas”, no entanto, foi de $1,79. ISTO É UM DESPERDÍCIO! Nunca gastem $1,79 para resolver um problema de $0,40.

A melhor maneira de baixar o custo por par de má qualidade é limitar o número de modelos oferecidos. As taxas de defeitos podem passar de 2,3% a 100 modelos para mais de 8,5% a 500 modelos. Quanto maior for o SQ dos sapatos que está a fazer, mais caro é um defeito, porque está a deitar fora materiais muito mais caros. À medida que se vai mais alto no SQ, pode querer fugir à oferta de um grande número de modelos (350 ou 500). Considere este excerto do guia:

c>custos de montagem de produção por fábrica para calçado de marca são $1 milhão para 50 modelos, $2,5 milhões para 100 modelos, $4
milhões para 150 modelos, $6,0 milhões para 200 modelos, $8 milhões para 250 modelos, $10,5 milhões para 350
modelos, e $14 milhões para 500 modelos. O tamanho da fábrica não importa na determinação
custos de montagem de produção, apenas o número de modelos produzidos na fábrica.

Especialmente em fábricas muito pequenas, os custos de montagem de muitos modelos podem ser fatais. Não caiam nesta armadilha! A expulsão de muitos modelos acarreta muitos custos e taxas de rejeição mais elevadas. Se tiver plantas maiores, pode oferecer mais modelos, mas apenas em plantas grandes. Digamos que tem uma planta de grande porte, de 4 milhões de capacidade – a sua instalação por 250 modelos irá colocar $2 POR ESCOLHA de custo no produto. Mas a sua instalação por 500 modelos colocará $3,50 de custo por sapato no produto. Mas se a sua mega-planta tiver uma capacidade de 12M? Agora o custo de até 350 modelos é inferior a $1/pr. Ter mais modelos é uma vantagem competitiva, mas NÃO tão eficaz como ter um preço mais baixo para a mesma qualidade ou para uma qualidade superior. Até que a capacidade da sua fábrica seja grande, o custo por par de mais modelos não é tão eficaz como cortar o preço pelo mesmo montante.

O resultado é que se montar uma fábrica para muitos modelos, acaba por ter um custo de condução duplo: maiores taxas de defeitos E maiores custos de montagem. O seu marketing e vendas podem recuperar de $4 ou $5 por par de desvantagem? Provavelmente não. Apenas uma fábrica com uma capacidade verdadeiramente enorme pode produzir 350 ou 500 modelos de forma rentável, e mesmo assim só se o SQ não for muito elevado. É extremamente difícil ser competitivo em termos de custos se estiver a produzir muitos modelos com um SQ elevado.

Cuidado com a variação dos custos de material. Se a procura de materiais superiores em toda a indústria for inferior a cerca de 17%, então os materiais superiores custarão na realidade MENOS do que os materiais baratos. (é verdade, leia o guia da BSG). Certifique-se de que utiliza sempre pelo menos 20% de materiais superiores, de modo a impulsionar a procura acima deste ponto de “inversão”. Esteja atento ao que os seus rivais do mercado estão a fazer. Se todos eles estão a perseguir um sapato de grau Wal-Mart barato e sujo ao preço mais baixo possível, então pode fazer o seu remate, subindo um par de pontos de SQ – o seu custo de material será menor (ou muito próximo), mas o seu SQ será superior.
À medida que a sua capacidade de planta cresce, e a sua quota de mercado, poderá eventualmente produzir um sapato de maior qualidade a um preço mais baixo. Esta é a última vantagem competitiva.

Distribuição

Distribuição é frequentemente negligenciada, mas é uma área potencial onde a sua equipa pode ganhar vantagem. A optimização de quais as fábricas que fornecem quais as regiões é bastante simples, e impulsiona a decisão de construir fábricas de LA e AP para optimizar a evasão tarifária e os custos de mão-de-obra. O conselho quase universal para evitar a construção de uma fábrica na Europa não é coincidência.
No entanto, o principal esforço de distribuição é a gestão dos níveis de inventário. Quer absolutamente evitar uma situação de ruptura de stock (isto ocorreu com a minha equipa várias vezes, e foi uma indicação de preços baixos, uma vez que os nossos preços eram demasiado baixos). A ruptura de stock é uma receita perdida, por isso se estiver a jogar bem o jogo, deverá ter uma pequena quantidade de inventário restante sem ruptura de stock (aplicam-se as regras de Preço é Direito – chegar o mais perto possível sem ir demasiado longe). Esgotar o stock não é uma coisa boa, mostra que está a ser demasiado agressivo. A sua falta de sapatos vai levar os vendedores aos seus rivais porque não conseguiu entregar.

E se tiver uma rodada em que acabe com uma quantidade substancial de sapatos não vendidos? O que fazer?

1. Por vezes pode limpar uma fracção dos sapatos com margem positiva. Se conseguir limpar alguns com um ganho líquido, deve considerar isto. O custo do inventário não é apenas a perda do SQ, é a pressão para produzir um volume mais baixo nas suas fábricas (e aumentar os custos de produção). Compare o seu ganho/perda de escoamento com o efeito nos custos de produção. É provável que mesmo um pequeno positivo na folga seja um ganho líquido.
2. É quase sempre uma má ideia comer uma perda significativa e fazer uma folga de 100%. É melhor reduzir lentamente os níveis de inventário ao longo de algumas rondas de venda do que a produção dessa ronda.
3. Enquanto o inventário do ano anterior está a baixar um ponto de SQ todos os anos, o SQ global atribuído a todos os sapatos num determinado armazém é a média ponderada. A algum nível, a quantidade de nova produção é uma proporção suficientemente grande para fazer com que todo esse armazém seja considerado como SQ. Assim, transportar algum inventário restante – mesmo dois anos ou mais – é manejável se tiver uma produção nova suficiente e tomar medidas de preços para aumentar as vendas.
4. Tirar a visão mais longa dos inventários – não tente resolver um problema de inventário numa única ronda. NÃO faça uma liquidação a 100% e coma várias perdas de dólares por par. A compensação transforma frequentemente os possíveis ganhos futuros em certas perdas presentes.

Pontuação do jogo

Os resultados do seu negócio após as primeiras rondas devem assegurar que terá pontuações EPS, ROE, e Share Price que se classificarão muito bem. A sua pontuação de crédito nas primeiras rondas não será boa – lembre-se, está a alavancar para construir uma arma de guerra maciça. Custa dinheiro, por isso está a pedir muito emprestado. Pense neles como Títulos de Guerra. No entanto, é fundamental que aumente a sua pontuação de crédito nas primeiras quatro rondas, não vá mais de 3 rondas com uma pontuação de crédito sombria.

A pontuação do jogo é cumulativa em todas as rondas. Isso significa que não se pode cavar um buraco tão fundo que não se possa sair dele. Deve iniciar a recuperação pela ronda quatro (de um jogo de 10 rondas) ou três (de um jogo mais curto). Não há problema se não ganhar todas as rondas no início. De facto, se “ganhar” as primeiras rondas, tem quase a certeza de perder o jogo inteiro.

Se exceder de longe algumas medidas particulares, pode atingir um 110/100, o que compensa as rondas iniciais em que não teve boa imagem ou pontuação de crédito.

Conclusão

Como gosta de dizer a BSG, não há nenhuma maneira de ganhar a BSG. Delineei acima uma estratégia que funcionou e que muitas vezes pode funcionar bem. Mas, em última análise, uma estratégia vencedora é altamente dependente do contexto. As melhores equipas irão reconhecer quando o que estão a fazer não está a funcionar e recuperar a tempo. Outras falharão em agir atempadamente e estarão condenadas, pois acabam numa situação irrecuperável.

Por exemplo, digamos que estão a seguir a estratégia de alto volume empregada acima, mas também o estão vários concorrentes a fazê-lo. Nesta “corrida para o fundo”, alguém vai ser a equipa que se endividou demasiado, constrói demasiada capacidade, ou (muito provavelmente) comete um erro crítico de preço que os deixa com uma montanha de inventários não vendidos, e depois move-se de forma demasiado agressiva para limpar esse inventário. A Regra do Rebanho é crítica para se lembrar: não é preciso ser a zebra mais rápida para ultrapassar as leoas; simplesmente não se pode ser a mais lenta.

O que isso significa é que talvez seja necessário esperar que um rival cometa um erro crítico – como aquela zebra que tropeça apenas uma vez. Isso pode ser vender a fábrica de NA demasiado cedo (e oferecer uma vantagem de capacidade com desconto a um rival pronto). Pode não estar a construir em LA. Poderia estar a desperdiçar milhões em apoiantes de celebridades. Ou em esforços de marketing inúteis, como embalagens amigas do ambiente, ou algo do género. Muito provavelmente, será um erro de cálculo no preço e SQ – não se pode simplesmente gastar o suficiente em publicidade para compensar o preço elevado e a má qualidade.

Seja tão agressivo quanto possível, reconhecendo os limites e gerindo o risco, e é provável que experimente o sucesso da BSG.