Quem matou a Sears? Cinquenta anos a caminho da ruína

Sears Holdings (SHLD) declarou falência no Capítulo 11 em 15 de Outubro de 2018. Uma onda de encerramentos de lojas e negócios em tentativas desesperadas de se manterem à tona falhou para salvar o retalhista em dificuldades, que listou $6.9 mil milhões de dólares em activos e 11,3 mil milhões de dólares em passivos no arquivo.

A empresa anunciou numa declaração que o CEO, Edward Lampert, se demitiria, com operações do dia-a-dia geridas por três altos executivos. Lampert permaneceu presidente do conselho de administração. A empresa começou a reestruturar-se depois de não ter reembolsado $134 milhões de dólares devidos em 15.

Onde está a Sears hoje?

Um juiz de falência aprovou a venda dos activos da empresa por $5,2 mil milhões à Lampert num leilão de falência. Cerca de 425 lojas permaneceram abertas em Abril de 2019, com quase 45.000 postos de trabalho intactos. Quando foi anunciada a sua apresentação do Capítulo 11, a Sears tinha quase 700 lojas abertas nos EUA, em comparação com 3.500 Sears e Kmart quando se fundiram em 2005.

A empresa deixou de vender aparelhos Whirlpool em 2017, que transportava desde 1916. Em Agosto de 2018, Lampert ofereceu-se para comprar a marca de electrodomésticos Kenmore por $400 milhões em dinheiro através do seu fundo de cobertura ESL Investments depois de a empresa não ter encontrado outros compradores. A ESL também se ofereceu para comprar o negócio de Home Improvement da Sears por $80 milhões em dinheiro.

“Ao longo dos últimos anos, temos trabalhado arduamente para transformar o nosso negócio e desbloquear o valor dos nossos activos”, disse Lampert na declaração que anunciava o pedido de falência. “Embora tenhamos feito progressos, o plano ainda não produziu os resultados desejados, e a resposta às necessidades imediatas de liquidez da Empresa teve impacto nos nossos esforços para nos tornarmos um retalhista rentável e mais competitivo. O processo do Capítulo 11 dará à Holdings a flexibilidade para fortalecer o seu balanço, permitindo à Empresa acelerar a sua transformação estratégica, continuar a dimensionar correctamente o seu modelo operacional, e regressar à rentabilidade”

Em Setembro de 2018, os preços das acções SHLD caíram abaixo de um dólar, e deslizou ainda mais para negociar perto de 50 cêntimos em 10 de Outubro de 2018.

Sears Holdings apresentou um processo contra Lampert e ESL Investments, dizendo que foi despojada dos seus activos mais valiosos, forçando-a à falência. O processo dizia que os bens – incluindo as Lojas de Ferragens de Fornecimento de Pomares, Sears Canada, e Sears Hometown and Outlet Stores entre outras – foram avaliados em cerca de 2 mil milhões de dólares. A ESL respondeu, dizendo que as alegações na acção judicial são sem mérito.

A Tale of Retail Hubris

Começou por vender uma única categoria de produtos. Mas quando se tornou claro que um sector retalhista adormecido e sobrevalorizado iria desmoronar-se antes disso, não havia nada que impedisse a empresa de vender tudo e mais alguma coisa. Era possível encomendar a partir do conforto da sua própria casa. Podia-se pagar um preço justo. Enviaria a mercadoria directamente para si. As vendas explodiam, e se tivesse apanhado uma parte suficientemente grande do stock quando a empresa se tornou pública, nunca mais teria de voltar a trabalhar.

Essa descrição aplicava-se em tempos à Sears, Roebuck, and Co., mas agora descreve melhor a empresa que é culpada – ou creditada – pelo seu desaparecimento iminente, a Amazon. Tendo desempenhado o papel de um malabarista de início de actividade na década de 1890, a Sears encontra-se agora na mesma posição que as lojas gerais rurais que costumava expulsar em massa.

Por outro lado, a morte da Sears não é só culpa da Amazon, nem é uma simples parábola do círculo da vida. A Sears cometeu a sua quota-parte de erros.

No seu relatório anual de 2016, a empresa listou Walmart (WMT), Target (TGT), Kohl’s (KSS), J.C. Penney (JCP), Macy’s (M), Home Depot (HD), Lowe’s (LOW), Best Buy (BBY), e Amazon como seus principais concorrentes. A partir de Outubro de 2018, a Sears perdeu 96% do seu valor desde que começou a negociar sob o seu actual ticker em Maio de 2003. J.C. Penney fez ainda pior, mas Lowe’s, Best Buy, e Home Depot viram todos os seus preços de acções pelo menos duplicar. As acções da Amazon, por outro lado, subiram quase 33 vezes.Mesmo para um retalhista de tijolo e cimento na era digital, a Sears está a lutar.

Sears’ Rise: The First 90 Years

Em meados dos anos 1880, Richard Sears trabalhou como agente de estação para os caminhos-de-ferro de Minneapolis e St. Louis em North Redwood, Minnesota. Ele vendia madeira e carvão na lateral, dando-lhe uma experiência que lhe veio a calhar quando, em 1886, um joalheiro local rejeitou um carregamento de relógios cheios de ouro de Chicago. Sears comprou-os ele próprio, vendeu-os com lucro, e encomendou mais. Fundou a R.W. Sears Watch Company em Minneapolis, depois mudou-se para Chicago em 1887 e fez uma parceria com Alvah C. Roebuck, um relojoeiro de Indiana. Ambos estavam na casa dos vinte anos.

Lançaram um catálogo de relógios e jóias no ano seguinte e incorporaram a Sears, Roebuck, and Co. em 1893. Dois anos mais tarde, um fabricante de vestuário de Chicago, Julius Rosenwald, comprou a empresa. Por essa altura, a operação de venda por correspondência ramificou-se a partir dos relógios. As vendas atingiram $750.000, e o catálogo icónico da Sears balão de 532 páginas. Agricultores, fartos de armazéns gerais com falta de stock e preços exagerados, juntaram-se à Sears.

A empresa vendeu stock em 1906 na primeira oferta pública inicial (IPO) para uma empresa retalhista americana – a primeira a ser gerida pela Goldman Sachs. Abriu um centro logístico de 40 acres em Chicago nesse mesmo ano. Henry Ford acabou por fazer uma peregrinação a esta “‘sétima maravilha’ do mundo dos negócios” para conhecer a eficiência armazenada pela empresa.

Ford atirava uma chave inglesa ao modelo de negócio da Sears, uma vez que os automóveis tornavam as cadeias de lojas mais atractivas e os catálogos de venda por correspondência menos cruciais para os clientes rurais. A Sears adaptou-se, abrindo lojas de retalho nos anos 20 que ultrapassaram o catálogo até 1931. As receitas totalizaram 180 milhões de dólares nesse ano – cerca de 2,8 mil milhões de dólares em dólares de hoje. A empresa começou a introduzir as suas próprias marcas na década de 1920, incluindo Craftsman, DieHard, e Kenmore. Começou a vender seguros através da sua subsidiária Allstate em 1931.

Sears’ Downfall: Os últimos 50 anos

Em 1969, a Sears, o maior retalhista do mundo, iniciou a construção no arranha-céus mais alto do mundo. A conclusão da Torre da Sears quatro anos mais tarde pode não marcar o auge da empresa, mas o seu domínio a retalho começou a desvanecer-se por essa altura. Na década de 1980, adoptou uma estratégia de “meias e acções”, expandindo-se para serviços financeiros para além do seu negócio de seguros existente. Em 1981, a empresa comprou a Dean Witter Reynolds Organization Inc., um corretor de bolsa, e a Coldwell, Banker & Co., um corretor imobiliário. Lançou o Discover Card através da Dean Witter em 1985.

Em 1984, juntamente com a IBM (IBM) e (durante algum tempo) a CBS, a empresa criou o que viria a tornar-se o Prodigy, um portal online pré-web. Construído sobre uma rede privada, era distinto da Internet, mas apresentava-o de muitas formas, oferecendo correio electrónico, jogos, notícias, tempo, desporto e compras.

Em 1992, quando as receitas da Sears atingiram 59 mil milhões de dólares, a empresa anunciou planos para simplificar a sua estrutura. Levou partes da Dean Witter e Allstate ao público, tendo depois distribuído as restantes acções aos investidores. Tendo afundado mais de mil milhões de dólares no projecto Prodigy entre eles, a Sears e a IBM receberam menos de 200 milhões de dólares da venda em 1996. A Sears também vendeu a Coldwell Banker, juntamente com outras subsidiárias de serviços financeiros.

De acordo com os arquivos da empresa, esta “voltou às suas raízes de venda a retalho” em 1999.De facto, reteve uma divisão significativa de crédito ao consumo, com os mutuários americanos a representarem 61% dos 2,5 mil milhões de dólares de rendimento operacional da empresa em 2002. Os investidores começaram a recear que a recessão do início dos anos 2000 tornasse a emissão de cartões de crédito demasiado arriscada, e a Sears vendeu o negócio ao Citigroup (C) em 2003.

Na viragem do século, a Sears virou-se seriamente para a web. Um comunicado de imprensa de Julho de 2000 gabava-se de que a sears.com vendia electrodomésticos, computadores, equipamento de escritório, electrodomésticos, utensílios de cozinha, produtos para bebés, e uniformes escolares. A Amazon, entretanto, só agora começou a ramificar-se dos livros para oferecer software, jogos de vídeo, e produtos de melhoramento doméstico em Novembro. 1999.

Nessa altura, o problema da Sears não era tanto a Amazon, mas sim o Walmart, que se tornou o maior retalhista do país nos anos 90.

Sears, Meet Kmart

Kmart anunciou que iria comprar a Sears por 11 mil milhões de dólares em Novembro de 2004. As empresas combinadas – com sede em Chicago e chamadas Sears Holdings – iriam operar em cerca de 3.500 locais. Os analistas expressaram entusiasmo em combinar os pilares dos gigantes em extinção, marcas de venda cruzada tais como Sears’ Craftsman e Kmart’s Martha Stewart Everyday. A direcção prometeu poupar 500 milhões de dólares por ano até 2007, em parte através de cortes de empregos e encerramento de lojas.

O mentor do negócio foi o presidente do Kmart Edward Lampert, um ex-aluno da Goldman Sachs (GS) e companheiro de quarto ocasional do antigo Secretário do Tesouro Steven Mnuchin em Yale. Lampert deixou o Goldman para iniciar um fundo de cobertura em 1988 aos 25 anos de idade e comprou a dívida do Kmart quando o retalhista declarou falência em 2002. Ganhou uma participação de 53% na empresa por menos de mil milhões de dólares. Uma semana após a fusão com a Sears ter sido anunciada, a Bloomberg informou que a capitalização de mercado da Kmart era de 8,6 mil milhões de dólares.

Lampert Takes the Reins

Como presidente da empresa combinada – ele assumiu também o papel de CEO em 2013-Lampert inicialmente atraiu elogios sem fôlego por parte dos meios de comunicação social. Uma história de capa da Bloomberg Businessweek de 2004 chamou-lhe “o próximo Warren Buffett”. Assim como Buffett transformou uma empresa têxtil falida num veículo para retornos sobre-humanos, Lampert usaria o Kmart como uma vaca em dinheiro para aquisições inteligentes. O rendimento médio anual do seu fundo de cobertura de 29% desde a sua criação até 2003 foi bem calculado.

Um pouco mais de 13 anos depois, tais comparações parecem ridículas. As vendas da Sears Holdings aumentaram em 2006, o seu primeiro ano completo como empresa combinada, mas depois caíram em cada um dos nove anos seguintes. Durante algum tempo, as acções da Sears subiram de qualquer forma, mas a crise financeira apagou 85% do seu valor entre o seu máximo de Abril de 2007 e o seu mínimo de Novembro de 2008. A recuperação foi tépida e de curta duração. As acções voltaram a atingir o seu pico em Abril com menos de dois terços da sua cotação antes da crise. Não recuperaram desde então.

Kmart foi a primeira participação maioritária de Lampert, e ele provou ser melhor especulador do que gestor. Um artigo da Bloomberg de 2013 excorre a sua abordagem inspirada em Ayn Rand-inspired: Em 2008, dividiu a empresa em 30 divisões – que aumentaram para 40 um ano depois – cada uma das quais relatou lucros separadamente e teve de competir com as outras por recursos. Lampert era rigoroso com o dinheiro e distante, raramente deixando a sua casa no Sul da Florida.

p>Divisões viram-se a agir como empresas separadas, chegando mesmo a redigir contratos entre si. Os custos de compensação aumentaram à medida que cada divisão contratava os seus próprios quadros superiores. Estes executivos, por sua vez, tiveram de formar os seus próprios conselhos, e a sua remuneração foi determinada de acordo com uma métrica de lucro interna que levou à canibalização à medida que algumas divisões cortaram postos de trabalho, forçando outras a intervir. A unidade de electrodomésticos viu-se a ser goivada pela unidade Kenmore, pelo que comprou artigos da LG, um conglomerado sul-coreano, em vez disso.

Os lucros combinados da empresa atingiram um pico de 1,5 mil milhões de dólares em 2006, tendo depois diminuído para quase nada até 2010. A empresa perdeu 10,4 mil milhões de dólares de 2011 a 2016. Em 2014, a sua dívida total ultrapassou o seu limite de mercado.

Enquanto Lampert experimentava novas técnicas de gestão, a Amazon construiu um império retalhista. As suas vendas totais foram apenas 17% das da Sears em 2005, o primeiro ano completo após a fusão da Kmart. Mas enquanto as receitas da Sears caíram 14% nos cinco anos seguintes, as da Amazon quase quadruplicaram. Em 2011, o gigante da tecnologia ultrapassou a Sears, tendo-a depois lapidado em 2013. Em 2016, fez $136 mil milhões em vendas aos 22 mil milhões da Sears

Quando a aquisição da Sears pela Kmart foi anunciada em 2004, Lampert comentou: “Não creio que qualquer retalhista deva aspirar a que os seus bens imobiliários valham mais do que o seu negócio operacional”

Sears Gira os Activos, Corta o Pessoal

Como as perspectivas da Sears se desvanecem, contudo, os investidores começaram a olhar para os seus bens imobiliários. A Sears transformou cerca de 200 propriedades num fundo de investimento imobiliário (REIT) que começou a negociar como Seritage Growth Properties (SRG) em Julho de 2015. Outros activos também foram transformados, incluindo Lands’ End e Sears Canada. Stanley Black & Decker (SWK) concordou em comprar Craftsman em Janeiro de 2017.

Sears cut the hours, pay, and headcount of retail staff to save cash, causing stores and customer experience to deteriorate. “Temos um funcionário de 17 anos a gerir o escritório e a caixa”, escreveu um funcionário a Business Insider em Agosto de 2016. “Ele não tem experiência em nenhum dos dois, mas é um corpo quente para ocupar o cargo. O fim está para breve, saia enquanto pode”

Uma afiliada do fundo de cobertura Lampert concordou em emprestar à Sears até 500 milhões de dólares em Janeiro de 2017, trazendo o montante total que Lampert tem arado de novo para o negócio desde Setembro. 2014 para cerca de $1 bilião.

Em outra tentativa de salvar o seu negócio, a Sears anunciou um acordo com a Amazon (AMZN) em 9 de Maio de 2018, no qual a cadeia retalhista utilizaria os Centros Automáticos Sears para instalar os pneus de automóvel encomendados na Amazon. As acções da Sears saltaram quase 20% nas notícias. Esta não foi a primeira vez que a Sears estabeleceu uma parceria com a Amazon – a empresa conseguiu acordos para vender aparelhos e baterias para automóveis na Amazon em 2017.

No segundo trimestre de 2018, a Sears registou uma queda global de 25% nas receitas, mas o declínio das vendas na mesma loja abrandou. O retalhista registou um prejuízo de $508 milhões para o trimestre, elevando o seu prejuízo total desde 2010, o seu último ano rentável, para mais de $11 biliões.

Lampert tentou comprar os activos da Sears fora de falência por $4,4 biliões através da sua empresa de investimentos, ESL Investments.

The Bottom Line

Seria fácil ler esta história como um triunfo do comércio electrónico, ou reflectir sobre a ironia de que a Sears foi a primeira empresa a fazer compras online, com a sua joint-venture proto-Internet Prodigy. Mas mesmo recentemente, a Sears tem estado à frente da curva nessa área. Segundo a Bloomberg, Lampert “regou” a divisão online com recursos, enquanto o resto lutou por uma tarte encolhida.

Nem fez concorrência apenas com a Amazon precipitando o declínio da Sears. Quando as vendas e os lucros começaram a desvanecer, em meados dos anos 2000, outros retalhistas de caixas grandes – em particular a Walmart- estavam a prosperar. Em 2011, ano em que a Sears perdeu mais de $3,1 mil milhões, o Walmart ganhou $16,4 mil milhões.

p>Talvez o próximo Warren Buffett devesse ter ouvido o original, que disse aos estudantes da Universidade do Kansas em 2005, “Eddie é um tipo muito inteligente, mas juntar Kmart e Sears é uma mão dura. Dar a volta a um retalhista que anda a escorregar há muito tempo seria muito difícil”. Consegue pensar num exemplo de um retalhista que foi virado com sucesso?”