Die wichtigste Funktion des Vorstands

Die wichtigste Funktion des Vorstands ist es, die Empfehlungen des Managements über die zukünftige Richtung des Unternehmens zu genehmigen oder zur Änderung zurückzuschicken. Dieser Funktion wird in der Regel kaum Beachtung geschenkt. Zwei Gründe erklären diese Ironie. Erstens ist das Management oft nicht organisiert oder verpflichtet, sich mit strategischen Entscheidungen in den eigenen Reihen zu befassen – und noch weniger unter der Befragung eines Board of Directors. Zweitens ist der Vorstand in der Regel nicht organisiert oder in der Lage, seiner Verantwortung gerecht zu werden.

Die Börsenaufsichtsbehörde Securities and Exchange Commission hat in ihren jüngsten Verlautbarungen nichts über die Verantwortung des Vorstands für die Strategie seines Unternehmens gesagt. Offiziell hat sich die Kommission oder ihr Vorsitzender persönlich auf die Tugenden geeinigt, mindestens eine Mehrheit von externen Direktoren zu haben (oder sogar keine Insider außer dem CEO), einen Prüfungsausschuss, der ausschließlich aus externen Direktoren besteht, einen Nominierungsausschuss, um neue Direktoren zu empfehlen, einen Vorsitzenden, der nicht der CEO ist, und andere inhaltliche und kosmetische Vorschläge.

Alle vorgenannten Verlautbarungen scheinen darauf ausgelegt zu sein, die Macht des Managements zu kontrollieren; sie sind negativer Natur. Wenig wurde gesagt, um anzudeuten, dass Vorstände so organisiert sein sollten, dass sie eine positive Rolle bei der Prüfung der Ziele und des Fortschritts des Unternehmens bei der Erreichung dessen, was es sich vorgenommen hat, spielen.

Organisation des Vorstands zur Prüfung der Strategie

Die meisten effektiven Vorstände erledigen ihre Arbeit durch Ausschüsse, die dem gesamten Vorstand Bericht erstatten. Die Einsetzung einer kleinen Gruppe von Direktoren, die aufgrund ihrer relevanten Fachkenntnisse ausgewählt werden, hat sich als effektiver Weg erwiesen, um komplexe Themen zu untersuchen. Prüfungs-, Vergütungs- und Nominierungsausschüsse – in der Reihenfolge ihres jüngsten Aufstiegs – stellen den älteren Exekutivausschuss in den Schatten, dessen Funktion tendenziell die des gesamten Vorstands war. Keines dieser neueren Komitees ist darauf ausgelegt, die Ressourcenverteilung zu untersuchen. Diese Tätigkeit ist das eigentliche Wesen der Kontrolle über die Zukunft des Unternehmens.

Die Bildung eines Unternehmensziel- oder Strategieausschusses des Vorstands ist ein wichtiger erster Schritt, um den Vorstand in die Strategie (Programm für die Zukunft) des Unternehmens einzubinden. Ein solches Komitee funktioniert in der Regel am besten, wenn seine Mitglieder außenstehende, unabhängige Direktoren sind und damit frei von den emotionalen Verpflichtungen, die konkurrierende Anspruchsteller um knappe Ressourcen unweigerlich entwickeln.

Organizing Management for Relating to the Board

Wenn ein Vorstand ein Strategie-Komitee einrichtet, verspürt das Management schnell die Notwendigkeit, sich selbst zu organisieren, um sich mit diesem zu verbinden. Die folgenden zwei Schritte erscheinen mir sehr wichtig:

1. Ein Unternehmen muss eine Reihe von Zielen haben. Damit meine ich die allgemeinen Ziele des Unternehmens, die sich wirklich auf eine zufriedenstellende Geldvermehrung beziehen. Zum Beispiel könnte das gesetzte Ziel für eine Eigenkapitalrendite 17% sein (bei der heutigen Inflationsrate).

Daher glaube ich, dass das zugrundeliegende allgemeine Ziel eines Unternehmens darin bestehen muss, Werte sowohl für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen zu schaffen. Für das Unternehmen muss es Geld mit einer Rate vermehren, die die Erwartungen der Stakeholder erfüllt. Den Zielen müssen Zahlen zugewiesen werden, wenn diese etwas bedeuten sollen. Wegen der Inflation sind absolute Zahlen trügerisch. Es wird wichtig, Ziele auch in Bezug auf Branchenrankings und Eigenkapitalrendite nach Inflation zu setzen. Und natürlich ist meine Prämisse hier, dass der CEO diese Ziele vorgeben sollte.

2. Ein Unternehmen muss eine strategische Philosophie entwickeln. Die Philosophie spiegelt, kurz gesagt, eine Reihe von Theorien wider, von denen ein Unternehmen glaubt, dass sie, wenn sie richtig angewendet werden, zur Erreichung der Ziele führen werden. Ein solcher allgemeiner Leitfaden könnte lauten: „Unternehmen, die weder heute Bargeld generieren noch ein glaubwürdiges Versprechen auf mehr Bargeld morgen geben, sind wertlos.“ Ein anderer könnte lauten: „Alle unsere Geschäfte werden die kosteneffizienten Marktführer in ihrem Marktsegment sein; andernfalls werden sie heute auf Cash getrimmt.“

In einem Unternehmen mit mehreren Produkten muss eine philosophische Überzeugung aufgestellt werden, damit alle einzelnen strategischen Geschäftseinheiten eine gemeinsame Basis haben, auf die sie sich beziehen können. Wenn z.B. alle Geschäftsbereiche die Kostenführerschaft erlangen, wird die Summe der Ergebnisse der einzelnen Einheiten das Unternehmensziel von 17 % erfüllen. Während der CEO, wie erwähnt, ausnahmslos den ersten Schritt macht, sollte ein Chief Strategic Officer identifiziert werden, auch wenn es der CEO ist, um den zweiten Schritt zu machen.

Die strategische Philosophie entwickelt sich aus der Identifizierung von Marktchancen, der Anwendung von Unternehmensressourcen auf diese Chancen und der Festlegung von Produkt-/Marktstrategien, die festlegen, welche Produkte oder Dienstleistungen für klar definierte Marktsegmente angeboten werden sollen. Ein diversifiziertes Unternehmen wird seine Aktivitäten in strategischen Geschäftseinheiten organisieren und Leitbilder entwickeln, die die Kraft der Gruppierung von Unternehmensstärken erkennen, um einen bestimmten Satz von Produkt-, Markt-, Finanz- und Organisationszielen anzugreifen.

Fehlt einem Unternehmen eine Strategie, die zum Teil in philosophischen Begriffen ausgedrückt wird, ist seine Projektion der Zukunft des Unternehmens kein strategischer Plan; vielmehr ist es nur eine finanzielle Prognose, die wahrscheinlich nicht eintreffen wird. Ein Planungssystem wird dann viel Papierkram produzieren, aber sehr wenig strategische Führung für das Unternehmen. Die Allokation des Kapitals wird von den Managern als ein Ausdruck des Vertrauens, der Zuneigung oder der Liebe des Unternehmens angesehen.

Die Verantwortung für die Entwicklung einer strategisch rationalen Philosophie sollte einem Chief Strategic Officer zufallen. Aber wer ist der CSO?

Im Grunde sollte der CEO eindeutig als Chief Strategic Officer bezeichnet werden. Diese verantwortliche Person legt die strategischen Pläne des Unternehmens fest und legt sie dem Vorstandsausschuss zur Diskussion, Debatte, Genehmigung oder Änderung vor.

Obwohl wir oft davon ausgehen, dass der CEO tatsächlich der Chief Strategic Officer ist, wird er kaum als solcher identifiziert – so wie der Chief Operating Officer oder Chief Financial Officer üblicherweise identifiziert wird. Die Funktion fällt oft zwischen die ausgewiesenen Zuständigkeiten; strategische Fragen werden nicht angesprochen.

Obwohl der CEO aufgrund der Bedeutung der Aufgabe und der damit verbundenen Machtfülle die naheliegendste Wahl ist, muss er die bewusste Entscheidung treffen, dass er selbst der Chief Strategic Officer ist, und dies dem Management und dem Vorstand deutlich machen.

Bei dieser Entscheidung würde ich ihn ermutigen, die folgenden Punkte zu berücksichtigen:

• Diese Aufgabe kann nicht dem Konsensprozess anvertraut werden, der in den meisten Organisationen den aktuellen Zustand ihrer Geschäfte bestimmt hat. Wenn ein strategischer Wandel gewünscht ist, wird der organisatorische Konsens ihn niemals herbeiführen. Gruppenentscheidungen zur Strategie neigen dazu, bequeme Kompromisse zu sein, die von denselben Leuten entwickelt werden, die sie umsetzen müssen.

• Erfolg beim Bewirken strategischer Veränderungen steht wahrscheinlich in umgekehrtem Verhältnis zu der Anzahl anderer Aufgaben, die von derselben Person erledigt werden. Strategieformulierung ist eine harte, anspruchsvolle und oft unpopuläre Arbeit. Wenn die Führungskraft andere Anforderungen und Aufgaben hat, wird sie natürlich ihre Zeit mit der populäreren Arbeit und den risikoärmeren Aufgaben verbringen.

• Der Chief Strategic Officer muss direkten Kontakt zu jeder Organisationsebene aufnehmen, auf der strategische Entscheidungen erwogen werden. Die Vorstellung, dass eine Organisation strategische Entscheidungen zur Auswahl vorlegt, ist Fiktion. Wenn überhaupt Alternativen generiert werden, werden sie bewusst oder unbewusst eliminiert, während sie sich durch die Organisation bewegen.

(Um eine solche Verdrängung zu verhindern, muss der Strategiebeauftragte direkt auf der Ebene arbeiten, auf der die Alternativen zum ersten Mal in Betracht gezogen werden, damit er die Situationsanalyse verstehen und die Optionen identifizieren kann, von denen er möchte, dass sie lange genug überleben, um leidenschaftslos untersucht zu werden.)

Aus diesen Gründen sage ich, dass der CEO eine sehr bewusste Entscheidung treffen muss, dass er die notwendige Zeit und Disziplin aufbringen kann und will, um wirklich der oberste Strategiebeauftragte zu sein. Diese Entscheidung erfordert von ihm ein Engagement auf niedrigeren Organisationsebenen (insbesondere in einem großen, diversifizierten Unternehmen), als es bei seinen anderen Aufsichtsaufgaben üblich ist. Wenn sein sonstiger Arbeits- und Führungsstil diesen Anforderungen nicht entspricht, sollte er die Aufgaben, den Titel und die Befugnisse an eine andere Führungskraft delegieren.

Die beste Alternative zur Übernahme dieser klar identifizierten Rolle durch den CEO ist die Ernennung eines separaten Chief Strategic Officer. Diese Person sollte in der organisatorischen Verantwortung mindestens gleichwertig mit dem Chief Operating Officer sein. Wir wissen, dass es nicht funktionieren wird, Titel und Aufgaben wie diese an eine Stabsfunktion ohne Macht zu delegieren. Es ist auch wichtig, dass der Chief Strategic Officer die Kontrolle über die Ressourcen hat, die für die Durchführung von Veränderungen erforderlich sind. Meistens, aber nicht ausschließlich, ist die kritische Ressource die Kapitalfinanzierung.

Es stimmt natürlich, dass der Chief Operating Officer oft standardmäßig die Verantwortung für die Strategie erbt, wenn der CEO zu beschäftigt ist, um sich die notwendige Zeit dafür zu nehmen. Es ist eine einfache Delegation, weil sie die organisatorischen Linien ausnutzt, um sicherzustellen, dass es keinen Konflikt zwischen Strategie und Ausführung gibt.

Die Nachteile sind jedoch massiv. Erstens stellt die Notwendigkeit, selektiv zu sein, indem einige Anträge auf Ressourcen abgelehnt und andere beharrlich gesucht werden, einen Konflikt im Managementstil in Situationen dar, in denen es notwendig ist, dass der Chief Operating Officer unterstützend tätig ist. Zweitens führt ein grundlegender Konflikt zwischen dem, was einfach auszuführen ist, und dem, was richtig auszuführen ist, den Chief Operating Officer oft von der schwierigeren Entscheidung weg.

Die Arbeit des Unternehmenszielkomitees des Vorstands

So muss der Chief Strategic Officer, wer auch immer er sein mag, früher oder später die vorgeschlagene strategische Philosophie (oder Unternehmensstrategie) dem Unternehmenszielkomitee des Vorstands zur Diskussion, Debatte, Modifizierung und schließlich zur Genehmigung vorlegen. Wenn die beiden von mir empfohlenen Schritte durchgeführt werden, sollte der Vorstandsausschuss in der Lage sein, eine einigermaßen klare Vorstellung über die allgemeinen Ziele des Unternehmens und den philosophischen Rahmen für die Bewertung einer Reihe sehr viel spezifischerer strategischer Entscheidungen zu erhalten.

Um spezifischere Geschäftsstrategien für die Erwägung durch den Vorstand zu entwickeln und, was noch wichtiger ist, um den Strategieprozess innerhalb des Unternehmens zum Laufen zu bringen, schlägt der Chief Strategic Officer dem Ausschuss die strategischen Richtlinien für jede Geschäftseinheit vor und macht sie danach dem Management der strategischen Geschäftseinheit (SGE) klar. Die folgenden Richtlinien sind für mich die wichtigsten:

• Die erwartete Wachstumsrate der strategischen Geschäftseinheit. Die Kenntnis der Marktwachstumsrate, die Einschätzung der aktuellen Position des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb und die Frage, wo der Chief Strategic Officer die SGE am Ende der langfristigen Planung sehen möchte, legen die Wachstumsrate der Einheit fest. Dieses Ziel lässt sich in der Regel in eine Wachstumsrate übersetzen.

• Die langfristig erwartete Rendite der SGE. Es gibt verschiedene Techniken, um zu dieser Zahl zu gelangen – einige davon sind recht anspruchsvoll. Eine einfache Methode, die sich der Antwort annähert, die der Chief Strategic Officer z.B. vom PIMS-PAR-Modell erwarten könnte, wäre die Untersuchung der 10-Ks und Jahresberichte der Konkurrenz, wenn es sich um öffentliche Unternehmen handelt. In diesen beiden Dokumenten wird eine enorme Menge an Informationen offengelegt.

(Indem er diese Informationen von den meisten Wettbewerbern sammelt, kann der Chief Strategic Officer eine ziemlich genaue Vorstellung von der Bandbreite der Renditen innerhalb der untersuchten Branche bekommen. Dann wählt der Offizier aus, wo er sich in diesem Bereich befinden sollte, abhängig von der relativen Kosteneffizienz.)

• Das Verhältnis von Barmittelverbrauch zu -erzeugung muss bestimmt werden. Jeder strategische Offizier, der sich der Disziplin unterzogen hat, eine Unternehmensstrategie zu bestimmen, sollte eine gute Vorstellung davon haben, ob das Unternehmen Barmittel verwenden oder abwerfen sollte. Wenn das System richtig konzipiert ist, kann der Chief Strategic Officer diese Zahl sogar mathematisch ableiten, sobald die Vermögenszuwachsrate und die Rendite des Nettovermögens bekannt sind.

Aus organisatorischer Sicht besteht die Bedeutung dieser strategischen Parameter darin, dass sie den Geschäftseinheiten ein Verständnis für ihre Aufgabe vermitteln und es ihnen ermöglichen, ihre langfristigen Pläne effizienter und in einer Weise zu entwickeln, die für die Geschäftsleitung akzeptabel ist. Die meisten Führungskräfte haben zu oft die Erfahrung gemacht, einen langfristigen Plan von einer strategischen Geschäftseinheit zu erhalten, der unglaubwürdig, inakzeptabel oder nicht finanzierbar ist. Oft ist die Zeitspanne bis zur Fertigstellung des Plans so kurz, dass es keine Möglichkeit gibt, zur Korrektur an die Geschäftseinheit zurückzukehren. Das Endergebnis ist in der Regel ein Plan, der in die unterste Schublade wandert, um Staub zu sammeln.

Die Bedeutung dieses Prozesses für die Direktoren, die in einem Ziel- oder Strategieausschuss des Vorstands sind oder sich vorstellen können, liegt darin, dass sie nun einige grundlegende Informationen haben, auf die sie die Empfehlungen des Managements für Kapitalinvestitionen beziehen können. Ich selbst bin halb amüsiert und halb bestürzt, wenn ich sehe, wie Vorstände Kapitalausgaben genehmigen, indem sie nur Projektinformationen wie die Amortisationszeit in Jahren, die Rendite auf das Nettovermögen oder den diskontierten Cashflow verwenden. Im besten Fall sind solche Zahlen Vermutungen und im schlimmsten Fall Lügen.

Wenn der Vorstand jedoch eine klare Aussage über die Mission des Unternehmens und die strategischen Parameter, die das Handeln zur Erfüllung dieser Mission leiten sollen, für die nächsten fünf Jahre erhalten hat, kann der Vorstand mit einer gewissen Intelligenz das Urteil fällen, dass eine Kapitalallokation das Unternehmen in die vorgegebene Richtung bewegt oder dass sie es nicht tut. Einfach gesagt: „Finanzieren Sie Strategien – nicht Projekte.“

Ein ähnliches Format wie das in Anlage I gezeigte kann für jede strategische Geschäftseinheit entwickelt werden. Das Vorstandsgremium kann eine einzelne Seite, wie die für eine Kunststoffproduktsparte abgebildete, vor sich haben, um jedes Mal, wenn eine Kapitalzuweisung für eine beliebige Sparte vorgeschlagen wird, darauf Bezug zu nehmen.

Ausstellung I zeigt, wie diese wesentlichen Informationen für Polyvinylchlorid-Schrumpffolie, Teil des Geschäftsbereichs Kunststoffprodukte der Firma XYZ, entwickelt wurden. Das tatsächliche Format solcher Zusammenfassungen sollte je nach Art des Unternehmens, des Produkts und des Marktes variieren.

Ich schlage dieses Beispiel vor, um zu zeigen, wie prägnant strategische Informationen für die Betrachtung durch einen Vorstand zusammengefasst werden können. Ein Blatt Papier, das in einem permanenten Buch für jedes Vorstandsmitglied aufbewahrt wird, das jedes Mal zur Hand ist, wenn ein Thema oder eine Leistungsüberprüfung präsentiert werden soll, macht in reduzierter Form die Hintergrundinformationen handhabbar, die für die Art von Urteil erforderlich sind, die ein effektiver Vorstand zu treffen hat.

Der Prozess der strategischen Planung mit Beteiligung des Vorstands setzt sich mit der Entwicklung eines strategischen Plans durch das Linienmanagement fort, der die Richtlinien erfüllt. (Die Einreichung alternativer Pläne ist nicht ausgeschlossen.) Der Chief Strategic Officer überprüft diese Einreichungen. Der Chief Operating Officer nimmt an der Überprüfung durch den Chief Strategic Officer teil, um die Strategie zu verstehen und um zu bestätigen, dass sie operativ durchführbar ist. Der Chief Operating Officer legt dann Einjahresrichtlinien fest, die mit der Strategie übereinstimmen.

Das Linienmanagement entwickelt als nächstes operative Pläne. Diese Pläne werden an den Chief Operating Officer zurückgegeben, wobei der Chief Strategic Officer die strategische Konsistenz überprüft. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein kombinierter strategischer und operativer Plan, der vom CEO geprüft und genehmigt wird und dem Ausschuss für Unternehmensziele des Vorstands zur Diskussion und Information vorgelegt wird.

Abbildung II fasst die Entwicklung und Konvergenz der drei beschriebenen Prozesse zusammen: (1) Festlegung der strategischen Ausrichtung, (2) strategische Planung und (3) operative Planung. Die spezifischen Elemente dieser Prozesse und die besonderen Techniken, die für den Umgang mit Details angewendet werden können, variieren mit den Zielen und der Kultur der einzelnen Unternehmen.

Aber nach allem sind die spezifischen Techniken nicht wichtig. Wichtig ist die Überlegung, Management und Board in den Prozessen, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen, in das richtige Verhältnis zueinander zu bringen. Die Legitimität der Unternehmensmacht wird heute in Frage gestellt, wie sie noch nie zuvor in Frage gestellt wurde. Die Grundlage der Legitimität des Unternehmens ist die Schaffung von Werten für die breite Gesellschaft, in der es lebt.

Dass das Management im eigenen Interesse entscheidet, wie das Kapital des Unternehmens in seine Zukunft investiert wird, während der Vorstand als unbeteiligter Zuschauer dasteht, ist im gegenwärtigen Klima der öffentlichen Erwartungen an die Unternehmensleistung inakzeptabel. Wenn Management und Board of Directors nicht versuchen, einen Prozess für die wechselseitige Beteiligung beider Gruppen an der Unternehmensstrategie zu entwickeln, dann kann ihnen eine grobe Vernachlässigung der zentralen gemeinsamen Verantwortung von Management und Board für die Bestimmung der Zukunft des Unternehmens vorgeworfen werden.

Zusammenfassend bedeutet die verantwortungsvolle Ausübung der Entscheidungsfreiheit, alles zu tun, um zu sehen, dass die Interessen des Managements, der Aktionäre und der Gesellschaft zusammenwirken, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.