Heartland Musings

He visto muchas publicaciones en blogs y artículos sobre cómo ganar el BSG. Voy a compartir con vosotros una estrategia sólida junto con otras ideas a tener en cuenta que se aplican a otras estrategias también.

Qué impulsa las ventas

Hice un análisis de superficie de respuesta para averiguar cuáles son las palancas que realmente impulsan las ventas. Por orden de importancia, son: Precio, Calidad (SQ), Rebaja. Nada, repito, nada más mueve la aguja de forma apreciable. Ni 300 puntos más de respaldo de celebridades. Ni toda la «energía verde» o la «diversidad». NADA más que estas tres cosas son realmente importantes para las ventas. Así que en el lado de los ingresos, queremos centrarnos en P, Q y R.

Qué impulsa los costes

Los costes tienen varios factores: material, mano de obra, configuración de la planta, formación, financiación, etc. Comprobarás que la gestión de los costes es la palanca más importante del éxito. El ganador será aquel equipo o persona que encuentre la forma más económica de hacer zapatos que se vendan de forma competitiva.

Una estrategia ganadora

Hay varias formas de ganar la partida, pero creo que el plan que voy a compartir con vosotros es el mejor. El enfoque que recomiendo es esforzarse por ser el productor de bajo coste con un volumen muy alto. A medida que los competidores van desapareciendo, usted puede tragarse su cuota de mercado. Tenga en cuenta que esta estrategia entraña un riesgo, ya que si otro equipo emplea el mismo enfoque, la situación será despiadada. Usted ganará enormemente o perderá enormemente, porque si no emplea esta estrategia de forma efectiva, no podrá recuperarse.

Esto es lo que pretende: quiere construir una máquina de distribución masiva al por mayor en todo el planeta. Quieres vender tantos zapatos como sea posible al precio más bajo que siga haciendo dinero sin desabastecerse. No se preocupe por tener márgenes de ganancia y beneficios masivos al principio. Lo importante es construir la «máquina». Los enormes beneficios y la cuota de mercado que ganará más adelante le permitirán compensar con creces el rendimiento mediocre de las primeras 2 o 3 rondas.

LA MÁQUINA

La máquina está orientada a fabricar zapatos de calidad aceptable al menor coste de entrega posible. Esto se hace principalmente optimizando la base de fabricación y distribución.

Quieres que la planta de América Latina sea tu planta principal para abastecer todos los mercados menos AP. Quieres una capacidad de producción masiva con mano de obra capacitada, excelente, pero barata. No hay otro medio de bajar los costos que sea más efectivo que tener una planta latinoamericana muy grande y de enorme capacidad.

Todos los zapatos hechos en NA y enviados a LA tienen un arancel. Pero los zapatos hechos en LA y enviados a NA no pagan arancel. Y la planta de LA costará MUCHO MENOS para operar, así que es un ganar/ganar. 4 dólares por zapato multiplicado por millones de pares es un ahorro masivo de costes.

Cuando el juego comienza, usted tiene una planta de AP bastante grande, y una planta de NA de la mitad de tamaño. Rápidamente verás lo cara que es esa planta NA. Mueva la capacidad fuera de ella tan pronto como pueda. Esto significa que hay que empezar a construir la planta de LA de inmediato y añadir toda la capacidad que se pueda. Pida prestado dinero para hacerlo.

En realidad, usted quiere operar cada planta al 120% de su capacidad con horas extras completas. Esto recortará sus costes de producto. A medida que se aumenta la capacidad en LA, eventualmente se cerrará la planta de NA. NO VENDA LA PLANTA DE NA si puede evitarlo. El coste fijo global de tener una planta inactiva es sorprendentemente bajo. Si vende esa planta, supondrá una importante ventaja competitiva para sus rivales, ya que podrán comprar su capacidad con un descuento, ponerla en marcha al instante y reducir drásticamente sus costes de producción.
Sólo cuando otros competidores hayan vendido la capacidad de NA, tendrá sentido que considere la posibilidad de vender alguna de las suyas. Es probable que su mejor apuesta sea esperar varias rondas antes de vender la capacidad NA – simplemente deje que la planta esté inactiva en lugar de venderla.

Ronda por ronda – asignación de plantas

Ronda 1: Actualice su planta AP con la mejora de calificación 1 SQ. No actualices la planta NA (estamos migrando fuera de ella). Añade un 50% de capacidad a tu planta AP. Necesitarás esta capacidad para apoyar las ventas globales mientras se construye tu planta LA. Hablando de eso… añade toda la capacidad de LA que puedas. Haga funcionar su planta AP al 120% de su capacidad. Planta NA al 100%.

Ronda 2: De nuevo añade toda la capacidad LA que te sea posible. Mejora la planta LA con una mejora de calidad de 1SQ. Añade otro 50% a tu planta AP y mejora la productividad de los trabajadores. Después de esto, usted debe tener una planta AP que es enorme y tiene dos mejoras. Deja inactiva la planta NA y opera tanto LA como AP al 120%.

Ronda 3: Añade toda la capacidad LA que puedas. Haz la segunda mejora de la productividad de los trabajadores. No añadas capacidad de AP en este momento. No vendas NA todavía, vuelve a dejarla inactiva.

Ronda 4: Añade toda la capacidad de LA que puedas. A estas alturas tendrás una planta masiva totalmente actualizada. Es probable que no necesites tanta capacidad de AP. Haz funcionar la planta de LA al 120%. AP a cualquier capacidad reducida que necesite para apoyar las ventas. NA está inactiva.

Ronda 5: A estas alturas, otros equipos habrán vendido parte de la capacidad en NA. Si quieres vender la tuya, es seguro hacerlo a estas alturas de la partida. Puedes empezar a vender parte de la capacidad de AP que no es necesaria debido a tu enorme planta de LA – no dejes de añadir a LA hasta que sea una planta de 12M pares. Esta es tu principal fuente de producto para los mercados de 3/4, con la planta de AP suministrando sólo el mercado de AP (debido a la tarifa masiva). Debería vender la mayor parte de su producción de AP en AP, con el objetivo de que LA suministre al resto del mundo.

MARKETING

NO PARTICIPE EN VENTAS DE MARCAS PRIVADAS O DE INTERNET, al menos no al principio. Esto va en contra de lo que te dirán todos los «expertos» que opinan sobre BSG. Debes recordar siempre que estás vendiendo principalmente a los distribuidores. No les gusta que compitas con ellos. La mejor medida de tu estrategia global es el número de distribuidores que has contratado para llevar tu calzado. Si lo estás haciendo bien, tendrás más distribuidores que todos tus rivales. Asegúrese de darles apoyo (al menos 500 dólares de apoyo, no peor de 3 semanas de entrega).
¿Por qué evitar la marca privada (P/L)? Simplemente es demasiado arriesgado. O bien tiene que fijar un precio tal que no tenga margen en la marca privada, o debe correr el enorme riesgo de fabricar zapatos que no se vendan porque alguien le ha rebajado el precio sin margen. La marca blanca es una carrera hacia el fondo. Siempre va a haber una o dos rondas en las que algún equipo hace una matanza en P/L con márgenes gordos. Eso atrae a otros que acaban muriendo en P/L. Sólo el primer beneficio lo consigue, todos los que vengan después se verán atrapados en una misión suicida tratando de arañar unos centavos de margen en P/L. No caiga en la trampa. ENFÓQUESE EN LA VENTA AL POR MAYOR.

¿Qué hay de la venta online? La venta online parece atractiva, pero si se tienen en cuenta los considerables costes adicionales de configuración y la necesidad de ofrecer más modelos (en comparación con la venta al por mayor), la presión sobre los márgenes puede ser considerable. Además, tiende a socavar su red de distribución mayorista. No te dejes arrastrar por la venta online, es un mercado demasiado pequeño como para preocuparse al principio. Más adelante, si tienes una base de fabricación de capacidad masiva, tienes el colchón de márgenes que te permite subcotizar a tus competidores y moverte eficazmente hacia las ventas online.

Ninguna cantidad de publicidad o respaldo de celebridades te ayudará tanto como tener un zapato de calidad a un precio bajo. NADA más importa tanto. Así que en lugar de gastar 2 dólares por par en avales, reduce el precio en 2 dólares si lo deseas. El efecto en los márgenes es el mismo, pero venderás más. Y necesitas el volumen.

Cuando empieces a ganar a lo grande en la venta al por mayor, tus rivales se verán atraídos por la marca blanca y la venta online. Esto será el fin de ellos. Acabarán con montañas de zapatos sin vender. Entonces tendrán que reducir la producción. Eso aumenta los costes de forma masiva, y entonces tendrán que subir los precios para compensar, haciéndolos aún menos competitivos. Es una trampa viciosa que se quiere evitar.

Una palabra sobre el número de estilos y modelos a ofrecer: añadir muchos más modelos sólo debe hacerse a las plantas más grandes. En algunas plantas, los costos de configuración son demasiado altos para ser compensados por las ventas adicionales. Nunca debe ofrecer menos de 100 ni más de 350 modelos. Empiece con menos (100 más o menos) y añada gradualmente más a medida que su cuota de mercado le apoye.

Financiación

El riesgo de esta estrategia reside en estar muy apalancado al principio. Tenga en cuenta que su calificación crediticia y sus puntos de imagen sólo importan para las últimas rondas, así que utilice las primeras rondas como «líderes de pérdidas» aquí mientras construye la máquina.

Necesitará pedir un gran préstamo para ampliar y mejorar sus plantas, especialmente para la planta de Los Ángeles. Debido a que necesitará pedir préstamos, es ESENCIAL que no se quede sin efectivo e incurra en la penalización de un préstamo «de emergencia». Eso le quitará su capacidad de refinanciación (lo cual es crítico.)

El apalancamiento puede ser manejado si usted está haciendo evaluaciones de riesgo inteligentes, recortando costos en otros lugares, y monitoreando sus métricas de cobertura. Una herramienta crítica en el aspecto financiero: refinanciar cada ronda. Esto significa que pagas toda la deuda que puedas pidiendo un nuevo préstamo a 10 años. Pedir un préstamo a 10 años reducirá el pago del principal, lo que mejora el ratio de cobertura que contribuye directamente a la calificación crediticia.

Debes recomprar tantas acciones como sea posible en cada ronda. Esto suavizará el golpe a su RoE a medida que se apalanque en las primeras rondas, y se pagará con creces en las rondas posteriores. Hay límites a la cantidad de acciones que se pueden recomprar en una ronda, y si lo pospones pensando que puedes coger un montón de dinero en efectivo y hacer una gran recompra más adelante en el juego, estarás atascado. Además, dado que es probable que el BPA y el precio de las acciones sean malos en las dos primeras rondas, los costes de la recompra serán menores al principio. Si es beneficioso más tarde, puede volver a emitir acciones a un precio de la acción (con suerte) más alto.

Recuerde, el patrimonio neto y la deuda son su estructura de capital. Más deuda significa menos capital y un alto RoE (una medida de puntuación clave). Pedir dinero prestado para la recompra de acciones es una buena idea porque su coste de capital es casi seguramente más alto que su coste de deuda.

Producción

Lograr una determinada calificación SQ al menor coste es el nombre del juego. Mire los informes de rendimiento de su empresa. Si el coste de la baja calidad es de 2 dólares por par, pero usted está gastando 5 dólares en esfuerzos de TQM, debe preguntarse por qué lo está haciendo. Gastar 5 dólares para resolver un problema de 2 dólares no tiene sentido. Sin embargo, usted quiere invertir continuamente en ALGÚN esfuerzo de mejora, porque el coste de la calidad puede aumentar rápidamente si no está gastando al menos un poco en TQM/Six Sigma. Deje que el efecto en la calificación SQ impulse su gasto general en TQM, no se preocupe por «invertir para el futuro», ya que es probable que nunca recupere 5 dólares por par (o cualquiera que sea la inversión máxima).

Anote el costo de los residuos y la mano de obra en su Informe de Operación de la Planta, página 1. Le dirá en la parte inferior el coste (por par) de sus pares rechazados. En un año, una de sus plantas tuvo un coste por par de quizás 0,40 dólares. Sin embargo, el coste por par en las «mejores prácticas acumuladas» fue de 1,79 dólares. ¡ESTO ES UN DESPILFARRO! Nunca gaste 1,79 dólares para resolver un problema de 0,40 dólares.

La mejor manera de reducir el coste por par de mala calidad es limitar el número de modelos ofrecidos. Las tasas de defectos pueden pasar de ser del 2,3% con 100 modelos a más del 8,5% con 500 modelos. Cuanto mayor sea la SQ de los zapatos que se fabrican, más caro será un defecto, porque se desechan materiales mucho más caros. A medida que aumente la calidad cualitativa, es posible que desee evitar ofrecer un gran número de modelos (350 o 500). Considere este extracto de la guía:

Los costes de puesta en marcha de la producción por planta para el calzado de marca son de 1 millón de dólares para 50 modelos, 2,5 millones de dólares para 100 modelos, 4
millones de dólares para 150 modelos, 6,0 millones de dólares para 200 modelos, 8 millones de dólares para 250 modelos, 10,5 millones de dólares para 350
modelos y 14 millones de dólares para 500 modelos. El tamaño de la planta no importa a la hora de determinar los costes de preparación de la producción, sólo el número de modelos producidos en la planta.

Especialmente en las plantas muy pequeñas, los costes de preparación para muchos modelos pueden ser mortales. ¡No caiga en esta trampa! Sacar muchos modelos conlleva muchos costes y mayores tasas de rechazo. Si tiene plantas más grandes, puede ofrecer más modelos, pero sólo en plantas grandes. Digamos que usted tiene una planta grande, de 4 millones de capacidad, y que si la prepara para 250 modelos, el coste del producto será de 2 dólares por zapato. Pero si la prepara para 500 modelos, el coste por zapato será de 3,50 dólares. ¿Pero si su megaplanta tiene una capacidad de 12 millones? Ahora el coste de incluso 350 modelos es inferior a 1$/pr. Tener más modelos es una ventaja competitiva, pero NO tan efectiva como tener un precio más bajo por la misma o mayor calidad. Hasta que la capacidad de su planta sea grande, el coste por par de más modelos no es tan efectivo como simplemente recortar el precio en la misma cantidad.

El resultado es que si usted configura una planta para muchos modelos, termina impulsando el coste doblemente: mayores tasas de defectos Y mayores costes de configuración. Pueden su marketing y sus ventas recuperarse de la desventaja de 4 o 5 dólares por par? Probablemente no. Sólo una planta con una capacidad realmente enorme puede producir 350 o 500 modelos de forma rentable, e incluso entonces sólo si la SQ no es muy alta. Es excesivamente difícil ser competitivo en costes si se producen muchos modelos con una alta SQ.

Cuidado con la variación del coste de los materiales. Si la demanda de materiales superiores en toda la industria cae por debajo del 17% o así, entonces los materiales superiores realmente costarán MENOS que los materiales baratos. (es cierto, lea la guía de BSG). Asegúrese de utilizar siempre al menos un 20% de materiales superiores para que la demanda esté por encima de este punto de «inversión». Sea consciente de lo que hacen sus rivales en el mercado. Si todos ellos persiguen un zapato barato, de calidad Wal-Mart, al menor precio posible, entonces usted puede hacer que sea contraproducente al ir un par de puntos SQ más alto – su costo de material será menor (o muy cercano), pero su SQ será superior.
A medida que su capacidad de planta crece, y su cuota de mercado, usted será capaz de producir eventualmente un zapato de mayor calidad a un precio más bajo. Esa es la ventaja competitiva definitiva.

Distribución

La distribución suele pasarse por alto, pero es un área potencial en la que su equipo puede obtener una ventaja. La optimización de qué plantas abastecen a qué regiones es bastante sencilla, y conduce a la decisión de construir plantas LA y AP para optimizar la evitación de aranceles y los costes laborales. El consejo casi universal de evitar la construcción de una planta en Europa no es una coincidencia.
Sin embargo, el esfuerzo central de distribución es la gestión de los niveles de inventario. Es absolutamente necesario evitar una situación de falta de existencias (esto ocurrió con mi equipo varias veces, y fue una indicación de una mala fijación de precios, ya que nuestros precios eran demasiado bajos). La falta de existencias es una pérdida de ingresos, por lo que, si se juega bien, debería sobrar una pequeña cantidad de inventario sin que se produzca una falta de existencias (se aplican las reglas de «El precio justo»: acérquese todo lo posible sin pasarse). El agotamiento de las existencias no es algo bueno, ya que demuestra que está siendo demasiado agresivo. Tu escasez de zapatos llevará a los vendedores a tus rivales porque no pudiste cumplir.

¿Qué pasa si tienes una ronda en la que terminas con una cantidad considerable de zapatos sin vender? ¿Qué hacer?

1. A veces puedes liquidar una fracción de los zapatos con margen positivo. Si puede liquidar algunos con una ganancia neta, debería considerarlo. El coste del inventario no es sólo la pérdida de SQ, es la presión para producir un menor volumen en sus plantas (y hacer subir los costes de producción). Compare su ganancia/pérdida de liquidación con el efecto en los costes de producción. Es probable que incluso un pequeño positivo en la liquidación sea una ganancia neta.
2. Casi siempre es una mala idea comerse una pérdida significativa y hacer una liquidación del 100%. Es mejor reducir lentamente los niveles de inventario a lo largo de un par de rondas vendiendo más que la producción de esa ronda.
3. Mientras que el inventario del año anterior está bajando un punto de SQ cada año, el SQ global asignado para todos los zapatos en un almacén determinado es la media ponderada. En algún nivel, la cantidad de nueva producción es una proporción lo suficientemente grande como para que todo ese almacén sea considerado ese SQ. Por lo tanto, llevar algo de inventario de sobra -incluso dos años o más- es manejable si tiene suficiente producción nueva entrando y toma medidas de precios para aumentar las ventas.
4. Tome la visión a más largo plazo de los inventarios -no trate de resolver un problema de inventario en una sola ronda. NO haga una liquidación del 100% y coma varios dólares de pérdida por par. La liquidación a menudo convierte posibles ganancias futuras en ciertas pérdidas presentes.

Puntuación del juego

Sus resultados empresariales después de las primeras rondas deberían asegurar que tendrá puntuaciones de EPS, ROE y Share Price que se clasificarán muy bien. Su puntuación de crédito en las primeras rondas no será buena – recuerde, usted está apalancando para construir un arma de guerra masiva. Cuesta dinero, por lo que estás pidiendo un gran préstamo. Piensa en ellos como bonos de guerra. Sin embargo, es fundamental que subas tu calificación crediticia dentro de las primeras cuatro rondas, no pases más de 3 rondas con una calificación crediticia pésima.

La puntuación del juego es acumulativa en todas las rondas. Esto significa que no puedes cavar un agujero tan profundo que no puedas salir de él. Debes iniciar la recuperación en la cuarta ronda (de una partida de 10 rondas) o en la tercera (de una partida más corta). No pasa nada si no ganas todas las rondas al principio. De hecho, si «ganas» las primeras rondas, es casi seguro que perderás toda la partida.

Si superas con creces algunas medidas particulares, puedes lograr un 110/100, que compensa esas primeras rondas en las que no tuviste buena imagen o puntuación de crédito.

Conclusión

Como le gusta decir al BSG, no hay una sola manera de ganar el BSG. He esbozado arriba una estrategia que funcionó y a menudo puede funcionar bien. Pero en última instancia, una estrategia ganadora depende en gran medida del contexto. Los mejores equipos reconocerán cuando lo que están haciendo no está funcionando y se recuperarán a tiempo. Otros no tomarán medidas a tiempo y se verán abocados a terminar en una situación irrecuperable.

Por ejemplo, digamos que usted está llevando a cabo la estrategia de alto volumen empleada anteriormente, pero también lo están haciendo varios competidores. En esta «carrera hacia el fondo» alguien va a ser el equipo que se endeude demasiado, que construya demasiada capacidad o (lo más probable) que cometa un error crítico de precios que lo deje con una montaña de inventario sin vender, y que luego se mueva demasiado agresivamente para despejar ese inventario. Es fundamental recordar la regla de la manada: no hay que ser la cebra más rápida para dejar atrás a las leonas; simplemente no se puede ser el más lento.

Lo que esto significa es que tal vez haya que esperar a que un rival cometa un error crítico, como esa cebra que tropieza una sola vez. Eso podría ser vender la planta de NA demasiado pronto (y ofrecer una ventaja de capacidad con descuento a un rival preparado). Podría ser no construir en Los Ángeles. Puede ser que se desperdicien millones en celebridades. O en esfuerzos de marketing sin sentido, como embalajes respetuosos con el medio ambiente o cosas por el estilo. Lo más probable es que se trate de un error de cálculo en el precio y en la calidad del producto: simplemente no se puede gastar lo suficiente en publicidad para compensar un precio alto y una mala calidad.

Sea tan agresivo como pueda y reconozca al mismo tiempo los límites y gestione el riesgo, y es probable que experimente el éxito de la BSG.