La funzione più importante del consiglio

La funzione più importante del consiglio di amministrazione è quella di approvare o rimandare per la modifica le raccomandazioni della direzione sulla direzione futura della società. Questa funzione di solito riceve un’attenzione minima. Due ragioni spiegano questa ironia. Primo, la gestione spesso non è organizzata o richiesta per affrontare le scelte strategiche all’interno dei suoi stessi ranghi – e ancor meno sotto l’interrogatorio di un consiglio di amministrazione. Secondo, il consiglio di amministrazione non è di solito organizzato o capace di assumersi la sua responsabilità.

La Securities and Exchange Commission, prolifica negli annunci recenti, non ha detto nulla sulla responsabilità del consiglio per la strategia della sua azienda. La Commissione ufficialmente, o il suo presidente personalmente, ha stabilito le virtù di avere almeno una maggioranza di direttori esterni (o anche nessun interno eccetto il CEO), un comitato di revisione composto interamente da direttori esterni, un comitato di nomina per raccomandare nuovi direttori, un presidente che non sia il CEO, e altri suggerimenti sostanziali e cosmetici.

Tutti i pronunciamenti precedenti sembrano progettati per controllare il potere della gestione; sono di natura negativa. Poco è stato detto per suggerire che i consigli di amministrazione dovrebbero essere organizzati per svolgere un ruolo positivo nell’esame degli obiettivi e dei progressi dell’azienda nel raggiungimento di ciò che ha stabilito di fare.

Organizzare il consiglio per esaminare la strategia

I consigli più efficaci fanno il loro lavoro attraverso comitati che riferiscono al consiglio completo. L’istituzione di un piccolo gruppo di amministratori scelti per le loro competenze rilevanti ha dimostrato di essere un modo efficace per esaminare questioni complesse. I comitati di revisione, compensazione e nomina – in ordine di recente ascesa alla ribalta – mettono in ombra il vecchio comitato esecutivo la cui funzione tendeva a diventare quella dell’intero consiglio. Nessuno di questi comitati più recenti è progettato per esaminare l’allocazione delle risorse. Questa attività è la vera essenza del controllo sul futuro dell’azienda.

La formazione di un comitato per gli obiettivi aziendali o la strategia del consiglio è una prima mossa importante per coinvolgere il consiglio nella strategia (programma per il futuro) dell’azienda. Un tale comitato di solito funziona meglio se i suoi membri sono esterni, direttori indipendenti, e quindi liberi dagli impegni emotivi che i pretendenti di risorse scarse inevitabilmente sviluppano.

Organizzare la direzione per relazionarsi con il consiglio

Se un consiglio istituisce un comitato strategico, la direzione sente rapidamente la necessità di organizzarsi per relazionarsi con esso. I seguenti due passi mi sembrano molto importanti:

1. Un’azienda deve avere una serie di obiettivi. Quello a cui mi riferisco qui sono gli obiettivi generali dell’azienda che si riferiscono realmente alla composizione del contante ad un tasso soddisfacente. Per esempio, l’obiettivo prefissato per un ritorno sul patrimonio netto potrebbe essere il 17% (al tasso di inflazione di oggi).

Credo quindi che l’obiettivo generale di fondo di qualsiasi società debba essere quello di creare valore sia per la società che per la società. Per la società, deve comporre denaro ad un tasso che soddisfi le aspettative degli stakeholder. I numeri devono essere assegnati agli obiettivi, se questi ultimi devono avere un significato. A causa dell’inflazione, i numeri assoluti sono ingannevoli. Diventa importante fissare gli obiettivi anche in termini di classifiche di settore e di rendimento del capitale netto al netto dell’inflazione. E, naturalmente, la mia premessa qui è che il CEO dovrebbe fissare questi obiettivi.

2. Un’azienda deve sviluppare una filosofia strategica. Il credo filosofico, in breve, riflette un insieme di teorie che un’azienda crede risulteranno, se applicate correttamente, nel raggiungimento degli obiettivi. Una di queste indicazioni generali potrebbe essere: “Le aziende che non generano né contanti oggi né la promessa credibile di più contanti domani non hanno valore”. Un’altra potrebbe essere: “Tutti i nostri business saranno i leader efficienti in termini di costi nel loro segmento di mercato; altrimenti saranno gestiti per fare cassa oggi.”

In un’azienda con più prodotti, una convinzione filosofica deve essere stabilita in modo che tutte le singole business unit strategiche abbiano una base comune a cui riferirsi. Per esempio, se tutti i business diventano leader in termini di costo-efficacia, la somma dei risultati delle singole unità soddisferà l’obiettivo aziendale del 17%. Mentre il CEO senza eccezione, come notato, fa sempre il primo passo, dovrebbe essere identificato un direttore strategico, anche se è il CEO, per fare il secondo passo.

La filosofia strategica si sviluppa dall’identificazione dell’opportunità di mercato, applicando le risorse aziendali a questa opportunità, e determinando strategie di prodotto/mercato che spiegano quale prodotto o servizio deve essere fornito a segmenti di mercato chiaramente definiti. Un’azienda diversificata organizzerà le sue attività in unità di business strategiche e svilupperà dichiarazioni di missione che riconoscono il potere di raggruppare le forze aziendali per attaccare una serie specifica di obiettivi di prodotto, di mercato, finanziari e organizzativi.

Se un’azienda non ha una strategia espressa in parte in termini filosofici, la sua proiezione del futuro del business non è un piano strategico; piuttosto, è solo una previsione finanziaria che probabilmente non si realizzerà. Un sistema di pianificazione produrrà quindi un sacco di scartoffie ma ben poca guida strategica per il business. L’allocazione del capitale viene vista dai manager come un’espressione aziendale di fiducia, affetto o amore.

La responsabilità di sviluppare una filosofia strategicamente razionale dovrebbe ricadere su un chief strategic officer. Ma chi è il CSO?

Idealmente, il CEO dovrebbe essere chiaramente designato il chief strategic officer. Questo individuo responsabile stabilisce i piani strategici dell’azienda e li sottopone al comitato del consiglio di amministrazione per la discussione, il dibattito, l’approvazione o la modifica.

Anche se spesso supponiamo che il CEO sia effettivamente il chief strategic officer, non è quasi mai identificato come tale – nel modo in cui il chief operating officer o il chief financial officer sono solitamente identificati. La funzione spesso cade tra le responsabilità designate; le questioni strategiche non vengono affrontate.

Anche se il CEO è la scelta più naturale a causa dell’importanza del lavoro e del potere che richiede, deve prendere la decisione consapevole che lui stesso sarà il capo strategico e renderlo chiaro al management e al consiglio.

Nel prendere questa decisione, lo incoraggerei a considerare i seguenti punti:

• Questo lavoro non è del tipo che può essere affidato al processo di consenso che nella maggior parte delle organizzazioni ha determinato lo stato attuale delle loro attività. Se si desidera un cambiamento strategico, il consenso organizzativo non lo porterà mai a termine. Le decisioni di gruppo sulla strategia tendono ad essere comodi compromessi sviluppati dalle stesse persone che devono attuarle.

• Il successo nel realizzare il cambiamento strategico avviene probabilmente in modo inversamente proporzionale al numero di altri compiti gestiti dalla stessa persona. La formulazione della strategia è un lavoro duro, impegnativo e spesso impopolare. Se il dirigente ha altre richieste e doveri, naturalmente dedicherà il suo tempo al lavoro più popolare e ai compiti meno rischiosi.

• Il chief strategic officer ha bisogno di prendere contatto diretto con ogni livello organizzativo in cui le scelte strategiche sono considerate. L’idea che un’organizzazione presenterà scelte strategiche per la selezione è una finzione. Se le alternative sono mai generate, sono consapevolmente o inconsapevolmente eliminate mentre si muovono attraverso l’organizzazione.

(Per prevenire tale soppressione, l’ufficiale strategico deve lavorare direttamente al livello in cui le alternative sono considerate per la prima volta in modo da poter capire l’analisi situazionale e identificare le scelte che vorrebbe vedere sopravvivere abbastanza a lungo per essere studiate spassionatamente.)

E’ per queste ragioni che dico che il CEO deve prendere una decisione molto deliberata che può e vuole dedicare il tempo e la disciplina necessari per essere veramente il capo strategico. Questa decisione gli richiede un coinvolgimento a livelli organizzativi più bassi (specialmente in una grande azienda diversificata) di quanto sia abituale nelle sue altre responsabilità di supervisione. Se il suo altro lavoro e il suo stile di gestione non corrispondono a questi requisiti, dovrebbe delegare i doveri, il titolo e il potere ad un altro ufficiale.

La migliore alternativa all’assunzione di questo ruolo chiaramente identificato da parte del CEO è di nominare un ufficiale strategico separato. Questo individuo dovrebbe essere almeno uguale nella responsabilità organizzativa al chief operating officer. Sappiamo che delegare titoli e doveri come questi a una funzione del personale senza potere non funzionerà. È essenziale anche che il chief strategic officer abbia il controllo sulle risorse necessarie per effettuare il cambiamento. Il più delle volte, ma non esclusivamente, la risorsa critica è il finanziamento del capitale.

È naturalmente vero che il chief operating officer cade spesso per default erede della responsabilità della strategia quando il CEO si trova troppo occupato per dedicarvi il tempo necessario. È una delega facile, perché sfrutta le linee organizzative per garantire l’assenza di conflitti tra strategia ed esecuzione.

Gli svantaggi, tuttavia, sono enormi. In primo luogo, la necessità di essere selettivi nel negare alcune richieste di risorse e cercare insistentemente altre presenta un conflitto nello stile di gestione in situazioni in cui la necessità è che il direttore operativo sia di supporto. In secondo luogo, un conflitto fondamentale tra ciò che è facile da eseguire e ciò che è giusto da eseguire spesso porta il direttore operativo lontano dalla decisione più difficile.

Il lavoro del comitato per gli obiettivi aziendali del consiglio

Prima o poi il direttore strategico, chiunque egli sia, deve presentare la filosofia strategica proposta (o strategia aziendale) al comitato per gli obiettivi aziendali del consiglio per la discussione, il dibattito, la modifica e, infine, l’approvazione. Se i due passi che ho raccomandato vengono eseguiti, il comitato del consiglio dovrebbe essere in grado di arrivare a un’idea ragionevolmente chiara sugli obiettivi generali dell’azienda e sul quadro filosofico per valutare una successione di decisioni strategiche molto più specifiche.

Per sviluppare strategie aziendali più specifiche da sottoporre alla considerazione del consiglio e, ancora più importante, per far funzionare il processo strategico all’interno dell’azienda, il chief strategic officer propone al comitato le linee guida strategiche per ogni unità aziendale e successivamente le rende chiare alla direzione dell’unità aziendale strategica (SBU). Le seguenti linee guida per me sono le più importanti:

• Il tasso di crescita previsto per la business unit strategica. La conoscenza del tasso di crescita del mercato, la valutazione della posizione attuale dell’azienda rispetto alla concorrenza, e dove il chief strategic officer vuole che la SBU sia alla fine del piano a lungo termine, stabilirà il tasso di crescita dell’unità. Questo obiettivo può di solito essere tradotto in un tasso di crescita delle attività.

• Il rendimento a lungo termine atteso dalla SBU. Ci sono diverse tecniche per arrivare a questa cifra, alcune abbastanza sofisticate. Un modo semplice che approssimerà la risposta che il direttore strategico potrebbe aspettarsi, per esempio, dal modello PIMS-PAR, sarebbe quello di esaminare i 10-K e i rapporti annuali della concorrenza, se si tratta di società pubbliche. Una quantità enorme di informazioni è esposta in questi due documenti.

(Accumulando queste informazioni dalla maggior parte dei concorrenti, il direttore strategico può avere un’idea abbastanza precisa della gamma di rendimenti all’interno del settore in esame. Poi l’ufficiale sceglie dove dovrebbe essere in quella gamma, a seconda del rapporto costo-efficacia relativo.)

• Deve essere determinato il rapporto tra l’uso e la generazione di cassa. Ogni funzionario strategico che si è sottoposto alla disciplina di determinare una strategia aziendale dovrebbe avere una buona idea se il business dovrebbe usare o buttare via il contante, ricordando che la composizione del contante è il nome del gioco. In effetti, se il sistema è progettato correttamente, il responsabile strategico può derivare questa cifra matematicamente una volta che il tasso di crescita dell’attivo e il rendimento del patrimonio netto sono noti.

Da un punto di vista organizzativo, l’importanza di questi parametri strategici è che danno alle unità di business una comprensione della loro missione e rendono possibile per loro di essere più efficienti nello sviluppo dei loro piani a lungo termine in un modo che sarà accettabile per la gestione esecutiva. La maggior parte dei senior manager hanno avuto troppe volte l’esperienza di ricevere un piano a lungo termine da una business unit strategica che è incredibile, inaccettabile o non finanziabile. Spesso il ciclo di tempo è così breve prima che il piano debba essere concluso che non c’è la possibilità di tornare alla business unit per la correzione. Il risultato finale è di solito un piano che va nel cassetto inferiore a prendere polvere.

L’importanza di questo processo per quei direttori che sono o si immaginano di essere in un comitato di obiettivi o di strategia del consiglio è che ora hanno alcune informazioni di base a cui possono mettere in relazione le raccomandazioni del management per gli investimenti di capitale. Io stesso sono mezzo divertito e mezzo sconcertato nel vedere i consigli di amministrazione approvare le spese di capitale usando solo informazioni di progetto come il ritorno in anni, il ritorno sulle attività nette, o il flusso di cassa scontato. Nel migliore dei casi queste cifre sono congetture e nel peggiore sono bugie. Tuttavia, se il comitato del consiglio è stato esposto ad una chiara dichiarazione della missione del business e dei parametri strategici che guideranno l’azione per portare avanti quella missione stabilita per i prossimi cinque anni, il comitato può con una certa intelligenza fare il giudizio che un’allocazione di capitale sta muovendo l’azienda nella direzione predeterminata o che non lo sta facendo. Detto semplicemente: “

Un formato simile a quello mostrato nell’allegato I può essere sviluppato per ogni business unit strategica. Il comitato direttivo può avere davanti a sé una singola pagina, come quella illustrata per una divisione di prodotti in plastica, da consultare ogni volta che viene proposta un’allocazione di capitale per qualsiasi divisione.

Exhibit I indica come queste informazioni essenziali sono state sviluppate per la pellicola termoretraibile in cloruro di polivinile, parte della Divisione Prodotti Plastici della XYZ Company. Il formato effettivo di tali riassunti dovrebbe variare a seconda della natura dell’azienda, del prodotto e del mercato.

Io suggerisco questo esempio per indicare come le informazioni strategiche possono essere riassunte in modo succinto per essere prese in considerazione da un consiglio di amministrazione. Un pezzo di carta tenuto in un libro permanente per ogni membro del comitato, che sia disponibile per riferimento ogni volta che deve essere presentata una questione o una revisione della performance, rende gestibile in forma ridotta l’informazione di base essenziale per il tipo di giudizio che un efficace consiglio di amministrazione è chiamato a fare.

Il processo di pianificazione strategica con il coinvolgimento del consiglio continua con la gestione di linea che sviluppa un piano strategico per soddisfare le linee guida. (La presentazione di piani alternativi non è preclusa.) Il direttore strategico rivede queste presentazioni. Il direttore operativo assiste alla revisione condotta dal direttore strategico per capire la strategia e per assentire che sia fattibile dal punto di vista operativo. Il direttore operativo stabilisce poi delle linee guida di un anno coerenti con la strategia.

Il management di linea sviluppa poi dei piani operativi. Questi piani sono presentati di nuovo al direttore operativo con il direttore strategico che controlla la coerenza strategica. Questo processo risulterà in un piano strategico e operativo combinato che sarà rivisto e approvato dal CEO e presentato per la discussione e l’informazione al comitato degli obiettivi aziendali del consiglio.

L’esposizione II riassume lo sviluppo e la convergenza dei tre processi descritti: (1) definizione della direzione strategica, (2) pianificazione strategica e (3) pianificazione operativa. Gli elementi specifici di questi processi e le tecniche particolari che possono essere applicate per trattare i dettagli varieranno con gli obiettivi e la cultura delle singole aziende.

Ma alla fine le tecniche specifiche non sono importanti. Ciò che è importante è considerare di riunire la direzione e il consiglio nella giusta relazione nei processi che determinano il futuro dell’azienda. La legittimità del potere aziendale è messa in discussione oggi come non lo è mai stata prima. Il fondamento della legittimità dell’azienda è la creazione di valore per l’ampia società in cui vive.

Per la direzione di decidere nel proprio interesse come il capitale dell’azienda sarà investito nel suo futuro con il consiglio come spettatore non coinvolto è, nell’attuale clima di aspettative pubbliche di performance aziendale, inaccettabile. Se la direzione e il consiglio di amministrazione non tentano di escogitare qualche processo per il coinvolgimento interdipendente di entrambi i gruppi nella strategia aziendale, allora possono essere accusati di grave negligenza della responsabilità condivisa centrale della direzione e del consiglio per determinare il futuro dell’azienda.

In breve, l’esercizio responsabile della libera scelta significa fare tutto il possibile per vedere che gli interessi della direzione, degli azionisti e della società interagiscano per produrre il miglior risultato possibile.