A Função Mais Importante da Direcção

A função mais importante do conselho de administração é aprovar ou enviar de volta as recomendações da direcção de alteração sobre a direcção futura da empresa. Esta função recebe normalmente uma atenção mínima. Duas razões explicam esta ironia. Primeiro, a direcção não é frequentemente organizada ou obrigada a lidar com escolhas estratégicas dentro das suas próprias fileiras – e ainda menos sob o questionamento de um conselho de administração. Segundo, o conselho de administração não é normalmente organizado ou capaz de assumir a sua responsabilidade.

A Comissão de Títulos e Câmbios, prolífica em anúncios recentes, nada disse sobre a responsabilidade do conselho de administração pela estratégia da sua empresa. A Comissão, oficialmente, ou o seu presidente pessoalmente, decidiu-se pelas virtudes de ter pelo menos uma maioria de directores externos (ou mesmo nenhum membro, excepto o CEO), um comité de auditoria composto inteiramente de directores externos, um comité de nomeação para recomendar novos directores, um presidente que não é o CEO, e outras sugestões substantivas e cosméticas.

Todos os pronunciamentos precedentes parecem ter por objectivo verificar o poder de gestão; são de natureza negativa. Pouco tem sido dito para sugerir que os conselhos de administração deveriam ser organizados para desempenhar um papel positivo no exame dos objectivos e do progresso da empresa na realização do que se propôs fazer.

Organizar o conselho para examinar a estratégia

Os conselhos de administração mais eficazes fazem o seu trabalho através de comités que se reportam a todo o conselho. A criação de um pequeno grupo de directores escolhidos pelos seus conhecimentos relevantes provou ser uma forma eficaz de examinar questões complexas. As comissões de auditoria, compensação e nomeação – por ordem da sua recente ascensão à proeminência – ofuscam o comité executivo mais antigo cuja função tendia a tornar-se a de todo o conselho. Nenhuma destas comissões mais recentes foi concebida para examinar a atribuição de recursos. Esta actividade é a própria essência do controlo sobre o futuro da empresa.

A formação de um comité de objectivos corporativos ou de estratégia do conselho é um primeiro passo importante para envolver o conselho na estratégia (programa para o futuro) da empresa. Tal comité funciona normalmente melhor se os seus membros estiverem fora, directores independentes, e assim livres dos compromissos emocionais que os requerentes concorrentes de recursos escassos inevitavelmente desenvolvem.

Gestão Organizadora para Relacionamento com o Conselho de Administração

Se um conselho de administração criar um comité de estratégia, a direcção sente rapidamente a necessidade de se organizar para se relacionar com ele. Os dois passos seguintes parecem-me muito importantes:

1. Uma empresa deve ter um conjunto de objectivos. O que estou a referir aqui são os objectivos gerais da empresa que realmente se relacionam com a composição do numerário a um ritmo satisfatório. Por exemplo, o objectivo estabelecido para um rendimento do capital próprio pode ser de 17% (à taxa de inflação actual).

P>Posto isto, acredito que o objectivo geral subjacente de qualquer empresa deve ser a criação de valor tanto para a sociedade como para a corporação. Para a corporação, ela deve compor dinheiro a uma taxa que satisfaça as expectativas das partes interessadas. Os números devem ser atribuídos a objectivos, se se pretende que estes últimos tenham algum significado. Devido à inflação, os números absolutos são enganosos. Torna-se importante estabelecer objectivos também em termos de classificação da indústria e retorno do capital próprio após a inflação. E, claro, a minha premissa aqui é que o CEO deve estabelecer estes objectivos.

2. Uma empresa precisa de desenvolver uma filosofia estratégica. A crença filosófica, em suma, reflecte um conjunto de teorias que uma empresa acredita que resultarão, se aplicadas correctamente, no cumprimento dos objectivos. Um desses guias gerais poderia ser: “As empresas que não geram dinheiro hoje nem a promessa credível de mais dinheiro amanhã não valem nada”. Outro poderia valer: “Todas as nossas empresas serão os líderes rentáveis no seu segmento de mercado; caso contrário, serão geridas hoje em dia por dinheiro”

Numa empresa de produtos múltiplos, tem de ser estabelecida uma crença filosófica para que todas as unidades de negócio estratégicas individuais tenham uma base comum com a qual se possam relacionar. Por exemplo, se todas as empresas se tornarem os líderes rentáveis, a soma dos resultados das unidades individuais irá satisfazer o objectivo empresarial de 17%. Enquanto que o CEO sem excepção, como referido, faz sempre o primeiro passo, deve ser identificado um chefe de estratégia, mesmo que seja o CEO, para fazer o segundo passo.

A filosofia estratégica é desenvolvida a partir da identificação da oportunidade de mercado, aplicando recursos empresariais a esta oportunidade, e determinando estratégias de produto/mercado que explicitem que produto ou serviços devem ser fornecidos a segmentos de mercado claramente definidos. Uma empresa diversificada organizará as suas actividades em unidades de negócio estratégicas e desenvolverá declarações de missão que reconheçam o poder de agrupar forças corporativas para atacar um conjunto específico de objectivos de produto, mercado, financeiros e organizacionais.

Se uma empresa não tiver uma estratégia expressa em parte em termos filosóficos, a sua projecção do futuro do negócio não é um plano estratégico; pelo contrário, é apenas uma previsão financeira que provavelmente não se concretizará. Um sistema de planeamento irá então produzir muita papelada mas muito pouca orientação estratégica para o negócio. A afectação de capital vem a ser vista pelos gestores como uma expressão corporativa de confiança, afecto ou amor.

p>A responsabilidade de desenvolver uma filosofia estrategicamente racional deve recair sobre um director estratégico. Mas quem é o CSO?

Idealmente, o CEO deve ser claramente designado o chief strategic officer. Este indivíduo responsável define os planos estratégicos da corporação e submete-os ao comité de administração para discussão, debate, aprovação, ou modificação.

P>Embora assumamos muitas vezes que o CEO é de facto o chefe de estratégia, dificilmente é identificado como um sucessor – da forma como o chefe de operações ou o chefe financeiro é normalmente identificado. A função situa-se frequentemente entre as responsabilidades designadas; as questões estratégicas não são abordadas.

Embora o CEO seja a escolha mais natural devido à importância do cargo e ao poder que requer, ele próprio deve tomar a decisão consciente de que será ele próprio o chefe de operações estratégico e deixar isso claro à direcção e ao conselho de administração.

Ao tomar essa decisão, encorajá-lo-ia a considerar os seguintes pontos:

• Este cargo não é do tipo que pode ser confiado ao processo de consenso que na maioria das organizações determinou o estado actual dos seus negócios. Se for desejada uma mudança estratégica, o consenso organizacional nunca a produzirá. As decisões de grupo sobre estratégia tendem a ser compromissos confortáveis desenvolvidos pelas mesmas pessoas que devem implementá-los.

• Sucesso na realização da mudança estratégica ocorre provavelmente em proporção inversa ao número de outras tarefas tratadas pela mesma pessoa. A formulação da estratégia é um trabalho duro, exigente, e muitas vezes impopular. Se o executivo tiver outras exigências e tarefas, passará naturalmente o seu tempo no trabalho mais popular e nas tarefas de menor risco.

• O chefe de estratégia precisa de fazer contacto directo com cada nível organizacional onde as escolhas estratégicas estão a ser consideradas. A ideia de que uma organização irá apresentar escolhas estratégicas para a selecção é ficção. Se alguma vez forem geradas alternativas, elas são conscientemente ou inconscientemente eliminadas à medida que se movem pela organização.

(Para evitar tal supressão, o responsável estratégico deve trabalhar directamente ao nível onde as alternativas são primeiro consideradas para que possa compreender a análise situacional e identificar as escolhas que gostaria de ver sobreviver o tempo suficiente para ser desapaixonadamente estudado.)

É por estas razões que digo que o CEO deve tomar uma decisão muito deliberada que pode e irá dedicar o tempo e a disciplina necessários para ser verdadeiramente o responsável estratégico. Esta decisão exige dele um envolvimento a níveis organizacionais inferiores (especialmente numa grande empresa diversificada) do que é habitual nas suas outras responsabilidades de supervisão. Se o seu outro trabalho e estilo de gestão não corresponder a estes requisitos, deve delegar as funções, título e poder a outro director.

A melhor alternativa para o director executivo assumir esta função claramente identificada é nomear um director estratégico separado. Este indivíduo deve ser pelo menos igual em responsabilidade organizacional ao chefe de operações. Sabemos que delegar título e funções como estas a uma função de pessoal sem poder não funcionará. É também essencial que o chefe de operações estratégico tenha controlo sobre os recursos necessários para efectuar mudanças. Na maioria das vezes, mas não exclusivamente, o recurso crítico é o financiamento de capital.

É claro que é verdade que o chefe de operações é muitas vezes, por defeito, herdeiro da responsabilidade pela estratégia quando o chefe de operações se encontra demasiado ocupado para lhe dedicar o tempo necessário. É uma delegação fácil, porque tira partido das linhas organizacionais para assegurar a ausência de conflito entre estratégia e execução.

As desvantagens, no entanto, são enormes. Em primeiro lugar, a necessidade de ser selectivo ao negar alguns pedidos de recursos e procurar persistentemente outros apresenta um conflito no estilo de gestão em situações em que a necessidade é que o chefe de operações seja solidário. Em segundo lugar, um conflito fundamental entre o que é fácil de executar e o que é correcto executar afasta frequentemente o chefe de operações da decisão mais dura.

O trabalho do Comité de Objectivos Corporativos do Conselho de Administração

Mais cedo ou mais tarde o chefe de estratégia, seja ele quem for, deve submeter a filosofia estratégica proposta (ou estratégia corporativa) ao comité de objectivos corporativos do conselho para discussão, debate, modificação, e, em última análise, aprovação. Se os dois passos que recomendei forem realizados, o comité do conselho de administração deverá ser capaz de chegar a uma ideia razoavelmente clara sobre os objectivos gerais da empresa e o quadro filosófico para avaliar uma sucessão de decisões estratégicas muito mais específicas.

Desenvolver estratégias empresariais mais específicas para consideração do conselho de administração e, ainda mais importante, fazer com que o processo estratégico funcione dentro da empresa, o director estratégico propõe ao comité as orientações estratégicas para cada unidade de negócios e depois torna-as claras para a direcção da unidade de negócios estratégica (SBU). As seguintes orientações para mim são as mais importantes:

• A taxa de crescimento esperada da unidade de negócios estratégica. O conhecimento da taxa de crescimento do mercado, a avaliação da posição actual da empresa face à concorrência, e onde o director estratégico pretende que a SBU esteja no final do plano de longo prazo, determinará a taxa de crescimento da unidade. Este objectivo pode geralmente ser traduzido numa taxa de crescimento de activos.

• O retorno a longo prazo esperado da UBE. Existem várias técnicas para se chegar a este valor – algumas bastante sofisticadas. Uma forma simples que se aproximará da resposta que o responsável estratégico poderia esperar, por exemplo, do modelo PIMS-PAR, seria examinar os 10-Ks e relatórios anuais da concorrência, se estes forem empresas públicas. Uma enorme quantidade de informação é exposta nestes dois documentos.

(Ao acumular esta informação da maioria dos concorrentes, o responsável estratégico pode ter uma ideia bastante precisa da gama de retornos dentro da indústria a ser examinada. Depois, o responsável escolhe onde deve estar nessa gama, dependendo da relação custo-eficácia relativa.)

• A relação entre a utilização de numerário e a geração deve ser determinada. Qualquer responsável estratégico que tenha sido submetido à disciplina de determinar uma estratégia empresarial deve ter uma boa ideia se o negócio deve utilizar ou não dinheiro, lembrando-se de que o dinheiro composto é o nome do jogo. De facto, se o sistema for concebido correctamente, o director estratégico pode derivar este valor matematicamente uma vez conhecida a taxa de crescimento do património e o retorno do património líquido.

De um ponto de vista organizacional, a importância destes parâmetros estratégicos é que eles dão às unidades de negócio uma compreensão da sua missão e tornam possível que sejam mais eficientes no desenvolvimento dos seus planos de longo prazo de uma forma que seja aceitável para a gestão executiva. A maioria dos gestores de topo teve demasiadas vezes a experiência de receber um plano de longo alcance de uma unidade de negócios estratégica que é inacreditável, inaceitável, ou infundível. Muitas vezes o ciclo de tempo é tão curto antes de o plano ter de ser concluído que não há qualquer hipótese de regressar à unidade de negócios para correcção. O resultado final é normalmente um plano que vai para a gaveta de baixo para recolher pó.

A importância deste processo para os directores que estão ou imaginam estar num comité de objectivos ou estratégia do conselho de administração é que agora têm alguma informação básica à qual podem relacionar recomendações de gestão para investimento de capital. Eu próprio estou meio desgastado e meio desiludido ao ver os conselhos de administração aprovar despesas de capital utilizando apenas informação sobre o projecto como o retorno dos anos de retorno do investimento, retorno dos activos líquidos, ou fluxo de caixa descontado. Na melhor das hipóteses, tais números são suposições e, na pior das hipóteses, mentiras. Um conselho de administração não pode relacionar-se de forma significativa com.

No entanto, se o comité de administração tiver sido exposto a uma declaração clara da missão da empresa e dos parâmetros estratégicos que irão orientar a acção para levar a cabo essa missão estabelecida para os próximos cinco anos, o comité pode, com alguma inteligência, fazer o juízo de que uma afectação de capital está a mover a empresa na direcção pré-determinada ou que não está. Dito de uma forma simples: “Financiar estratégias – não projectos”

Um formato semelhante ao mostrado no Anexo I pode ser desenvolvido para cada unidade de negócios estratégica. O comité de direcção pode ter perante ele uma única página, como a ilustrada para uma divisão de produtos plásticos, para referência cada vez que é proposta uma alocação de capital para qualquer divisão.

Exposição I indica como esta informação essencial foi desenvolvida para o revestimento retráctil de policloreto de vinilo, parte da Divisão de Produtos Plásticos da XYZ Company. O formato real de tais resumos deve variar com a natureza da empresa, produto, e mercado.

Sócio este exemplo para indicar como a informação sucintamente estratégica pode ser resumida para consideração por um conselho de administração. Um pedaço de papel guardado num livro permanente para cada membro do conselho, a ser disponibilizado para referência cada vez que uma questão ou análise de desempenho for apresentada, torna gerível de forma reduzida a informação de base essencial para o tipo de julgamento que um conselho de administração eficaz é chamado a fazer.

O processo de planeamento estratégico com envolvimento do conselho continua com a gestão de linha a desenvolver um plano estratégico para satisfazer as directrizes. (A apresentação de planos alternativos não está excluída.) O chefe do director estratégico revê estas apresentações. O chefe de operações assiste à revisão conduzida pelo chefe de estratégia a fim de compreender a estratégia e de concordar que esta é operacionalmente exequível. O chefe de operações estabelece então orientações para um ano coerentes com a estratégia.

A gestão de linha seguinte desenvolve planos operacionais. Estes planos são submetidos de novo ao chefe de operações, com o chefe de operações estratégico a verificar a consistência estratégica. Este processo resultará num plano estratégico e operacional combinado que será revisto e aprovado pelo CEO e submetido para discussão e informação ao comité de objectivos corporativos do conselho.

Exposição II resume o desenvolvimento e convergência dos três processos descritos: (1) definição da direcção estratégica, (2) planeamento estratégico, e (3) planeamento operacional. Os elementos específicos destes processos e as técnicas particulares que podem ser aplicadas para lidar com os detalhes variarão com os objectivos e a cultura de cada empresa.

Mas afinal de contas, as técnicas específicas não são importantes. O que é importante é considerar juntar a gestão e a direcção na relação adequada nos processos que determinam o futuro da empresa. A legitimidade do poder empresarial está a ser questionada hoje em dia, pois nunca foi questionada antes. A base da legitimidade da empresa é a criação de valor para a ampla sociedade em que vive.

Para a gestão decidir no seu próprio interesse como é que o capital da empresa será investido no seu futuro com o conselho de administração como espectadores não envolvidos é, no actual clima de expectativas públicas de desempenho da empresa, inaceitável. Se a direcção e o conselho de administração não tentarem conceber algum processo para o envolvimento interdependente de ambos os grupos na estratégia empresarial, então podem ser acusados de negligência grosseira da responsabilidade central partilhada da direcção e do conselho para determinar o futuro da empresa.

Em suma, o exercício responsável da livre escolha significa fazer tudo o que estiver ao nosso alcance para ver que os interesses da direcção, dos accionistas e da sociedade interagem para produzir o melhor resultado possível.