2019 Diversity and Inclusion Report
Di seguito sono riportati brevi aggiornamenti su come abbiamo portato avanti le nostre iniziative in corso nel 2019 e ne abbiamo istituite di nuove.
Assicurare assunzioni eque. Abbiamo trascorso gli ultimi anni a costruire processi chiari, equi e intenzionali intorno alle assunzioni. Questi includono requisiti per il reclutamento di liste diverse di candidati al lavoro, affidandosi a panel diversi per valutarli, e fornendo strumenti e indicazioni per rimuovere i pregiudizi dalle descrizioni del lavoro e dalle valutazioni dei candidati.
Promuovere e sviluppare le persone in modo equo. L’equità nelle promozioni e nelle retribuzioni è essenziale per assicurarsi che tutti abbiano le stesse possibilità di successo. Nel 2019 abbiamo continuato a rafforzare i nostri processi di revisione delle prestazioni con l’obiettivo di stabilire aspettative chiare e valutare le persone in modo coerente. La leadership aziendale ora rivede i dati di promozione e ritenzione almeno trimestralmente. Allo stesso modo, sappiamo che l’equità retributiva è una parte importante di un luogo di lavoro diversificato e inclusivo, e conduciamo revisioni retributive ogni due anni per garantire l’equità. La nostra analisi del 2019 non ha trovato alcuna prova di discriminazione salariale.
Diversificare il nostro settore. Oltre a processi e pratiche eque, abbiamo continuato a investire nella diversificazione della pipeline di futuri giornalisti. Nel 2018, sulla base del nostro Student Journalism Institute, abbiamo lanciato la nostra nuova Newsroom Fellowship, un programma di un anno per aiutare un mix diversificato di giornalisti emergenti a sviluppare competenze ed esperienze che possono portare alle organizzazioni di notizie in tutto il paese. La nostra seconda classe è composta per il 60% da persone di colore e per l’80% da donne. Questo è un modo in cui stiamo lavorando per diversificare non solo la nostra redazione, ma l’industria più ampia, dove le persone di colore costituiscono solo il 16% dei giornalisti.
Promuovere un posto di lavoro inclusivo. Il Times ha messo in atto numerose politiche e risorse volte a creare un ambiente di lavoro inclusivo, e continuiamo ad aggiungerle ogni anno. Per esempio, l’anno scorso abbiamo aggiunto bagni neutri per il genere nei nostri uffici di New York e Londra in risposta alle richieste del personale. Abbiamo anche ampliato i nostri corsi di formazione sui pregiudizi inconsci per includere l’inclusione e l’appartenenza. E i nostri gruppi di risorse dei dipendenti hanno continuato a ospitare una vasta gamma di eventi e a rafforzare il nostro senso di comunità.
Al di là di politiche e risorse specifiche, ci siamo concentrati su due ampie aree relative all’inclusione nel 2019. La prima era sulla leadership inclusiva, perché crediamo che la creazione di una cultura inclusiva inizi in alto. A tal fine, i dirigenti senior hanno tenuto discussioni regolari sui progressi e le sfide in tutta l’azienda e hanno condiviso esempi di pratiche di inclusione di successo. La seconda area di interesse è stata la comunicazione, per garantire che i dipendenti sappiano cosa sta succedendo e abbiano la possibilità di esprimere le loro opinioni. In questo ambito abbiamo ampliato in modo significativo i nostri canali di comunicazione, aggiungendo anche incontri regolari e domande e risposte con i leader dell’azienda e dei dipartimenti. Abbiamo anche stabilito più modi per i dipendenti di condividere il loro feedback, tra cui tavole rotonde, orari d’ufficio e altri forum più piccoli.
Insieme queste azioni stanno facendo la differenza. Misuriamo il sentimento intorno alla diversità e all’inclusione nel nostro sondaggio annuale sul coinvolgimento dei dipendenti, e abbiamo visto aumenti costanti negli ultimi anni in tutte le razze, etnie e generi.
Il sondaggio ha anche identificato una nuova area di attenzione per i nostri sforzi di inclusione nel 2020: sostenere più efficacemente la nostra forza lavoro distribuita. Il Times ha la sua sede centrale a New York, ma ha dipendenti che lavorano in molte località del mondo, e dobbiamo fare di più per costruire una cultura del lavoro remoto e distribuito. La pandemia di coronavirus ha reso questo ancora più urgente. Ci siamo mossi rapidamente ed efficacemente per adattarci a una forza lavoro più distribuita, ma consideriamo questo come un’area di sforzo continuo e a lungo termine.