2019 Diversity and Inclusion Report

Poniżej znajdują się krótkie aktualizacje dotyczące tego, jak w 2019 r. zaawansowaliśmy nasze bieżące inicjatywy i wprowadziliśmy nowe.

Zapewnienie uczciwego zatrudniania. Spędziliśmy ostatnie kilka lat na budowaniu jasnych, sprawiedliwych i celowych procesów wokół zatrudniania. Obejmują one wymagania dotyczące rekrutacji zróżnicowanych kandydatów do pracy, poleganie na zróżnicowanych panelach do ich oceny oraz zapewnienie narzędzi i wskazówek w celu usunięcia uprzedzeń z opisów stanowisk i ocen kandydatów.

Promowanie i rozwijanie pracowników w sposób sprawiedliwy. Sprawiedliwość w awansach i wynagrodzeniach ma zasadnicze znaczenie dla zapewnienia, że każdy ma taką samą szansę na sukces. W 2019 roku kontynuowaliśmy wzmacnianie naszych procesów oceny wydajności w celu ustalenia jasnych oczekiwań i konsekwentnego oceniania ludzi. Kierownictwo firmy dokonuje obecnie przeglądu danych dotyczących awansów i zatrzymania pracowników co najmniej raz na kwartał. Podobnie, wiemy, że sprawiedliwość płacowa jest ważnym elementem zróżnicowanego i integracyjnego miejsca pracy, dlatego co dwa lata przeprowadzamy przeglądy wynagrodzeń, aby zapewnić sprawiedliwość. Nasza analiza z 2019 r. nie wykazała żadnych dowodów na dyskryminację płacową.

Dywersyfikacja naszej branży. Oprócz uczciwych procesów i praktyk, nadal inwestujemy w dywersyfikację rurociągu przyszłych dziennikarzy. W 2018 roku, opierając się na naszym Student Journalism Institute, uruchomiliśmy nasz nowy Newsroom Fellowship, jednoroczny program pomagający zróżnicowanej grupie początkujących dziennikarzy rozwijać umiejętności i doświadczenie, które mogą wnieść do organizacji informacyjnych w całym kraju. Nasza druga klasa składa się w 60 procentach z osób kolorowych i w 80 procentach z kobiet. Jest to jeden ze sposobów, w jaki staramy się zróżnicować nie tylko nasz newsroom, ale także całą branżę, w której osoby kolorowe stanowią zaledwie 16 procent dziennikarzy.

Wspieranie integracyjnego miejsca pracy. The Times wprowadził wiele zasad i zasobów mających na celu stworzenie integracyjnego miejsca pracy, a każdego roku je uzupełniamy. Na przykład w zeszłym roku, w odpowiedzi na prośby pracowników, dodaliśmy neutralne płciowo łazienki w naszych biurach w Nowym Jorku i Londynie. Rozszerzyliśmy również nasze szkolenia na temat nieświadomych uprzedzeń o zagadnienia związane z włączeniem i przynależnością. A nasze grupy zasobów pracowniczych nadal organizowały szeroki zakres wydarzeń i wzmacniały nasze poczucie wspólnoty.

Poza konkretnymi politykami i zasobami, w 2019 roku skupiliśmy się na dwóch szerokich obszarach związanych z włączeniem. Pierwszy dotyczył przywództwa integracyjnego, ponieważ wierzymy, że tworzenie kultury integracyjnej zaczyna się od góry. W tym celu kierownictwo wyższego szczebla prowadziło regularne dyskusje na temat postępów i wyzwań w całej firmie oraz dzieliło się przykładami udanych praktyk integracyjnych. Drugim obszarem zainteresowania była komunikacja, aby upewnić się, że pracownicy wiedzą, co się dzieje i mają szansę wyrazić swoje opinie. W tym obszarze znacznie rozszerzyliśmy nasze kanały komunikacji, dodając regularne spotkania w ratuszu oraz spotkania typu Q. and A. z liderami firm i działów. Stworzyliśmy również więcej sposobów na dzielenie się opiniami przez pracowników, w tym tablice dyskusyjne, godziny pracy i inne mniejsze fora.

Łącznie te działania przynoszą efekty. W naszej corocznej ankiecie dotyczącej zaangażowania pracowników mierzymy nastroje związane z różnorodnością i integracją, a w ciągu ostatnich kilku lat odnotowaliśmy stały wzrost we wszystkich rasach, grupach etnicznych i płciach.

Ankieta wskazała również nowy obszar, na którym skupimy się w 2020 roku: bardziej efektywne wspieranie naszych rozproszonych pracowników. The Times ma siedzibę główną w Nowym Jorku, ale jego pracownicy pracują w wielu miejscach na całym świecie i musimy zrobić więcej, aby zbudować celową kulturę pracy zdalnej i rozproszonej. Pandemia koronawirusa sprawiła, że stało się to jeszcze bardziej pilne. Szybko i skutecznie przystosowaliśmy się do bardziej rozproszonej siły roboczej, ale postrzegamy to jako stały, długoterminowy obszar działań.